La fonction ‘Etudes’ ou ‘Market Research’ se pose beaucoup de questions comme en témoigne la double série d’interviews que nous avons menées sur ce thème, auprès d’acteurs dont c’est le métier en entreprise ou bien encore de leurs patrons. L’enjeu clé étant celui de son rôle dans la prise de décisions au sein des organisations. Mais nous ne devons certainement pas engager cette réflexion en faisant abstraction d’autres expertises potentiellement « concurrentes » des nôtres, et tout spécialement de celle de la Customer Expérience. Anne-Sophie Damelincourt de l’agence Blue Lemon, membre du Council et Trésorière d’Esomar, nous livre sa vision.
MRNews : Cette fonction dont le nom varie selon les entreprises — études marketing, market research, customer insight, connaissance client,… — se pose beaucoup de questions sur son devenir. Est-ce qu’elle ne s’en pose pas trop ?
Anne-Sophie Damelincourt : Nous nous posons beaucoup de questions en effet, ne serait-ce que sur la sémantique ! (rires) Et cela ne date pas d’hier. Mais je crois que nous nous interrogeons beaucoup en mode auto-centré, en nous focalisant sur des considérations méthodologiques, sur le « comment ». C’est particulièrement le cas en France, moins en Angleterre ou en Allemagne par exemple. C’est compréhensible compte tenu de l’importance du phénomène « Digital », qui nous a conduits ces dernières années à repenser nos approches et à en élaborer de nouvelles. Mais la réflexion devrait à mon sens beaucoup plus s’intéresser à la finalité et donc à la question du rôle de cette fonction dans l’entreprise. Parce qu’il y a là un vrai enjeu vital pour elle…
Le rôle de cette fonction est d’éclairer les décisions de l’entreprise, ce qui peut être fait avec plus ou moins de proactivité et de force d’inspiration. En quoi vous semble-t-il être mis en question ?
Naturellement, il y a autant de cas de figure que d’organisations. Mais le constat dominant est malheureusement celui d’une relative déconnexion entre notre fonction Market Research – Customer Insight et le système de décision des entreprises, qu’il s’agisse du stratégique ou de l’opérationnel. Cette déconnexion étant le plus souvent aggravée par des problématiques de silos ; la fonction étant très majoritairement rattachée au marketing, cela limite les possibilités d’interaction avec les équipes en charge de l’innovation ou de la communication, ou encore de l’IT par exemple.
Cette fonction est celle d’une forme « d’intelligence ». On peut l’assimiler à la figure du conseiller, que l’on trouve dans toutes les organisations, y compris dans le domaine du politique. Est-ce qu’il n’est pas dans la nature de cette fonction d’être toujours un peu « en retrait » de l’action ? N’a-t-elle pas besoin de cette distance ?
Je crois réellement qu’il ne peut plus en être ainsi dans des organisations fondamentalement orientées vers le business, où la performance commerciale prime. Tant pis si je dois froisser quelques confrères, mais cela me semble plus particulièrement flagrant dans le domaine des études qualitatives.
Dans le contexte d’aujourd’hui, ce n’est plus perçu comme acceptable. Et ça l’est d’autant moins que d’autres fonctions se sont développées dans les entreprises, en parallèle des nôtres, et en s’intégrant bien mieux que nous dans les processus de décision et d’action. Je pense tout particulièrement à cette fonction de la Customer Experience qui, par nature, est dans une interaction permanente entre les différents maillons de l’entreprise, et avec les consommateurs et les clients bien sûr.
Cette fonction Customer Expérience serait en train de cannibaliser la fonction « Etudes » dans les entreprises ?
Absolument, c’est le mouvement qui me semble dominant en tout cas. Ce qui est très frappant, c’est que nous avons affaire à deux mondes parallèles, qui se méconnaissent très fortement. Si l’on participe à des cercles de discussion dans le domaine de la Customer Expérience (CX), il est question d’études passives ou actives, de focus groupes, de tout un tas d’outils qui sont communs à notre univers. Sauf qu’il paraitrait complètement incongru à des spécialistes du CX d’être assimilés à des experts de notre fonction. Et, réciproquement, il ne viendrait pas à l’esprit des personnes des études de considérer qu’ils font du CX. Les deux fonctions ont pourtant la même grande finalité, qui est de permettre à l’entreprise de s’adapter – elle, ses produits ou ses services – à son environnement et tout particulièrement à ses clients. Mais elles opèrent le plus souvent en totale déconnexion l’une de l’autre. L’une étant un peu loin du système de décision, celle du market research ; alors que la CX est naturellement intégrée dans les décisions et les actions de l’entreprise, en mode « real time ».
La fonction « market research » ou « customer insight » peut-elle disparaitre dans cette « bagarre » non frontale ? Ne doit-elle pas évoluer pour intégrer le CX dans ses champs d’expertise ?
Quelle fonction est la plus susceptible de s’imposer, et éventuellement d’absorber l’autre ? C’est une vraie question, à laquelle je n’ai pas LA réponse. Mais mon sentiment est que le CX a le plus de chances de l’emporter. Pour prendre une référence tennistique, je dirais que le CX mène d’au moins un set à zéro. Cela peut sembler un peu cruel, mais les perceptions vont dans ce sens au sein des entreprises. On a d’un côté un monde, celui du market research, qui est globalement en déclin ou qui stagne au regard des chiffres, avec, disons-le, une industrie qui, fondamentalement, a du mal à se réinventer. Côté CX, nous avons affaire à une population jeune, avec des modes de fonctionnement souples, rapides, une autre manière de travailler, de se nourrir avec du contenu et de communiquer.
Les enjeux que traite le Market Research ne sont-ils pas plus larges que ceux adressés par la fonction Customer expérience. Je pense en particulier à la capacité à définir la vision d’un marché, à le quantifier, à le segmenter, ce qui constituent des étapes essentielles dans l’élaboration d’une stratégie…
En théorie, oui. Sauf que cette diversité ne joue pas en faveur de notre fonction, elle n’aide pas à avoir une représentation claire de son rôle, ce qui rejoint les considérations sémantiques que nous évoquions précédemment. Le terme de Market Research est au global le plus utilisé. Il est donc très proche de la notion d’études de marché, ce qui est très limitatif. S’intéresser au marché, c’est adopter une vision assez haute certes, mais où le client risque donc d’être appréhendé d’un peu loin. Et il me semble que les entreprises aujourd’hui passent de moins en moins par cette case Étude de marché. Elles lancent de plus en plus un produit ou un service en fonction d’une intuition ou d’une observation, en s’adressant à un petit groupe d’individus et en le suivant au plus près. L’expertise et le modus operandi CX sont formidablement utiles pour optimiser le produit ou le service en question, et faciliter ainsi ce mouvement.
Dans ce contexte, que doivent faire les acteurs du market research ? Se former massivement et rapidement à l’expertise du CX ?
Peut-être ! (rires). Plus sérieusement, je ne veux surtout pas prétendre savoir ce qu’il faut faire. Mais je crois qu’il y a une réelle urgence néanmoins à ce nous organisions notre réflexion au sein de la profession, en la centrant sur cet enjeu prioritaire qui est celui de notre rôle dans les entreprises. Nous allons notamment poursuivre les échanges qui ont été initiés par Simon Chawick dans Research World Magazine ; et il y aurait sans doute intérêt à le faire en français comme le suggère Ray Pointer. Il faut que nous nous mettions en position de discuter de ces questions, avec des cercles de discussion ouverts, en intégrant les experts du market research et de la Customer Experience. Ouvrons-nous, réfléchissons et construisons ensemble le modèle de demain !
POUR ACTION :
• Echanger avec les interviewés : @ Anne-Sophie Damelincourt
