DOSSIER DU MOIS
# De la détection des tendances à l’innovation réussie : mode d’emploi

«Il faut conjuguer customer-centricity et execution centricity !»

Inès Bizot et Ilana Dupeyron
CEO et Lead Consultant - June Marketing

29 Jan. 2020

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Et si la majorité des échecs en matière d’innovation s’expliquait par des défaillances dans l’exécution plus que par l’incapacité à écouter les consommateurs et les signaux faibles ? Et si, pour relever le défi de la « delivery décade », les entreprises se devaient de conjuguer la fameuse customer centricity avec une non moins indispensable « execution-centricity » ? C’est la vision qui a inspiré June Marketing dans la création d’une nouvelle approche – War Room Innovation – et que partagent ici Inès Bizot et Ilana Dupeyron.

MRNews : Etre à l’écoute des tendances ou des signaux faibles pour mieux nourrir sa politique d’innovation est un principe aussi vieux que le marketing, si ce n’est plus… Sur le papier, cela parait simple. En pratique, ça ne l’est pas. Pourquoi ?

Inès Bizot et Ilana Dupeyron  (June Marketing) : Deux constats nous semblent structurants sur ces enjeux d’innovation. Le premier est assez cruel, pour les entreprises comme pour les acteurs qui les accompagnent. C’est celui d’une relative inefficacité. Au fond, on sait assez bien imaginer des produits en étant customer centric, en s’inscrivant dans une écoute des tendances et en s’appuyant sur des techniques créatives. Mais le taux d’échecs demeure extrêmement élevé. Et l’on voit également beaucoup d’excellentes idées rester au fond des tiroirs… Ce premier point nous a amenés à nous interroger, et à faire l’hypothèse que la fameuse customer centricity dont on parle tant depuis des années est une condition nécessaire, mais pas suffisante pour la réussite des innovations. Au fond, ce n’est pas tant la stratégie qui pêche, mais plutôt l’exécution ! Le second constat est celui de l’exigence qu’exprime la notion de « delivery décade ». L’idée, c’est que les entreprises aujourd’hui ne peuvent plus se permettre d’être approximatives dans leurs propositions de valeur. Elles se doivent d’être extrêmement pointues dans le « purpose », l’intention. Et là encore dans l’exécution…

Cette exigence, c’est celle des consommateurs…

Bien sûr ! Ceux-ci n’attendent plus des produits standards, mais des offres personnalisées, qualitatives et accessibles à la fois. Et, au-delà des produits eux-mêmes, ils veulent un parcours, une expérience globale. Du coup, les entreprises doivent être inventives quant aux produits eux-mêmes, mais aussi sur la façon dont les consommateurs vont pouvoir les acheter ou en parler sur les réseaux sociaux. S’ajoute à cela la formidable montée en puissance de l’exigence éthique. C’est l’obsession de la croissance vertueuse, qui est omniprésente dans les briefs que nous adressent les entreprises. Comment mon innovation peut s’inscrire dans une démarche responsable, et intégrer les preuves et la transparence que nous réclament nos clients ? Ce qui soulève bien évidemment des questions épineuses quant à leur business model… L’addition de tous ces ingrédients fait que l’équation est aujourd’hui extrêmement complexe.

Les process classiques d’innovation ont du mal à répondre à cela, notamment du fait des limites qu’induit le principe du séquencement : une idée émane de la R&D, est reprise par le marketing avant de passer aux équipes digitales et commerciales. A l’arrivée, les propositions sont faibles. Si elles veulent être efficaces, les entreprises ne peuvent plus fonctionner ainsi… 

Ce principe d’exigence est-il compatible avec la logique du test and learn ?

Oui, parce que le time to market est un impératif. Le produit soi-disant parfait qui est lancé deux ans trop tard par rapport aux attentes du marché n’a aucune chance de s’en sortir. C’est un des challenges que vivent les plus grandes entreprises aujourd’hui. Elles sont concurrencées par des petites structures, des start up qui avancent parfois à une vitesse fulgurante, et sont bien conscientes que leurs processus de validation les pénalisent, leur empêchent de prendre les risques de l’innovation susceptible de faire la différence. D’où leur énorme intérêt pour toutes les solutions leur permettant de gagner en agilité. 

Ces réflexions vous ont amenés à développer une approche, que vous avez nommée War Room Innovation. En quoi consiste-t-elle ?

Un des principes les plus structurants de notre démarche War Room Innovation est d’accorder autant d’importance aux enjeux internes de l’entreprise qu’aux composantes du Customer Insight. Et de conjuguer ainsi la customer centricity avec l’exécution centricity. On continue à écouter les signaux faibles, à regarder le consommateur avec ses perceptions et ses comportements en y mettant toujours autant d’exigence. Mais, à côté de cela et en comparaison avec les process habituels du market research, nous nous intéressons de très près à ce qui se passe en interne dans l’entreprise. Qui est-elle ? Quelles sont les croyances dominantes ? Comment est-elle organisée sur ces enjeux d’innovation ? Et quels sont ses points forts ? Ce dernier point, avec l’identification de ce que l’on appelle les « noyaux de réussite » de l’entreprise, est capital pour faire entrer cette dimension interne et même identitaire dans le processus d’innovation.

L’autre grand point structurant est l’équipe projet. Avec idéalement, un lieu, un endroit et un agenda pour que les gens puissent se retrouver et travailler ensemble. Et des méthodes collaboratives, créatives, selon les process et les modes d’animation avec lesquels nous avons l’habitude de fonctionner. En pratique, nous proposons à nos clients d’utiliser la plateforme WorkPlace, qui inclue une messagerie professionnelle et permet aux membres de l’équipe de s’échanger des articles, des photos, des vidéos, et d’être ainsi en contact en permanence. 

Le projet s’initie avec un double processus d’écoute ?

Oui. Nous mobilisons notre expertise du planning stratégique et des études tout au long du projet, depuis le démarrage jusqu’à son aboutissement, via des recherches documentaires et des protocoles relativement classiques, ou bien encore en créant et en animant des petites communautés d’experts ou de trendsetters. C’est le volet Consumer Insight. Mais, en parallèle de cela, nous menons des entretiens approfondis auprès des parties prenantes de l’entreprise, ce qui peut représenter une vingtaine de personnes. C’est indispensable pour donner le cadrage de ce que les gens se sentent vraiment capables de faire, et travailler ainsi avec un état d’esprit inspiré de l’Appreciative Inquiry…

Qu’est-ce que l’appréciative Inquiry ? Et comment s’insère-t-elle dans votre approche ?

C’est une méthode qui vient de l’univers des Ressources Humaines, et dont le principe est d’identifier les facteurs de réussite d’une organisation, à l’échelle d’une équipe ou plus largement d’une entreprise. Les collaborateurs ont souvent un vécu négatif sur l’innovation. L’idée est de retourner ça, en les amenant à prendre conscience de ce qu’ils ont déjà réussi et de leurs forces. On parvient ainsi à détecter ce qui fait la « distinctiveness » de l’entreprise, et ce qui lui permet de se différencier. Les objectifs peuvent être ambitieux. Mais l’équipe sait qu’ils sont réalistes, ce qui génère une énergie positive.

Une fois que l’on a bien écouté les parties prenantes et insufflé cet état d’esprit des « noyaux de réussite », on essaie de réfléchir en permanence avec eux sur les modes opératoires, d’être un peu les architectes de l’organisation.

Cela correspond à des compétences que vous avez développées au sein de June ?

Nous montons progressivement en compétence, mais, sur ces sujets spécifiquement, nous nous faisons aider de coachs ou de DG qui se sont reconvertis dans le consulting opérationnel.

Dans les entreprises, quels types d’acteurs prennent l’initiative de ces projets ? Et quels sont les outputs clés ?

L’impulsion vient plutôt de la direction marketing ou de l’équipe en charge de la R&D. Ou bien encore de la direction générale, notamment dans les plus petites structures. Ce sont des démarches passionnantes à vivre pour les gens de la fonction marketing, qui est aujourd’hui en pleine mutation et s’entoure de plus en plus de nouveaux métiers.

L’output visé, cela va classiquement être une roadmap d’innovation sur un horizon de 3 à 5 ans. Mais ces projets permettent aussi de redéfinir des process clés dans le processus d’organisation, d’identifier les martingales exécutionnelles.

Sur les phases de détection et d’analyse des tendances, comment résumeriez-vous vos convictions clés quant aux principes et aux meilleures options à emprunter ?

Nous alimentons au long cours un système de veille qui nous fournit un cadrage global et sociétal des tendances, ainsi que des analyses benchmarks internationales. Notre parti-pris est de toujours relier cette veille à la catégorie de notre client, de façon à croiser ces tendances avec un univers donné. Pour ce faire, nous pouvons monter une Trend Factory, communauté digitale qui regroupe des « Junkies » de la catégorie — des super consommateurs — et des Trend-setters particulièrement engagés dans la problématique. C’est ce qui nous permet d’être au plus près des tendances opérantes et des signaux faibles, ainsi que des codes d’expression (mèmes, univers visuel, iconographie…)

Une dernière question enfin : sur ces sujets, quels conseils seriez-vous tentés de donner aux responsables des études ou de la customer intelligence ?

Ils ne doivent surtout pas abandonner le terrain à d’autres acteurs que ceux du market research. L’énorme avantage que nous avons comparativement aux sociétés de l’univers du conseil, c’est d’avoir une vraie intelligence des consommateurs, reposant sur des données de première main. Il faut donc que nous défendions notre spécificité et notre légitimité. Ce qui n’est nullement incompatible avec la nécessité de s’intéresser de plus près aux enjeux internes, qu’ils soient organisationnels ou culturels. 


POUR ACTION  

• Echanger avec les interviewés : @ Inès Bizot  @ Ilana Dupeyron

  • Retrouver les points de vue des autres intervenants du dossier 

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