DOSSIER DU MOIS
# Customer Experience vs Market Research : un match à haut risque ?
Emmanuel Malard - Samsung Electronics France

« Investir le champ du CX nous a ouvert un nouveau rôle dans l’entreprise »

Emmanuel Malard
Consumer Insights & Data Analytics Manager chez Samsung Electronics France

26 Jan. 2022

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La philosophie et les pratiques des équipes en charge du market research et des études marketing dans les entreprises divergent sur certains enjeux. C’est le cas sur celui du CX. Samsung Electronics France fait partie de celles qui ont investi le sujet progressivement, mais sûrement, sous l’impulsion d’Emmanuel Malard. Il évoque le cheminement de son organisation sur ce sujet, ainsi que les pistes de réflexion pour la suite. Et il nous livre également, toute langue de bois mise à part, sa conviction d’un nécessaire changement de braquet du côté des instituts.

MRNews : L’entité Consumer Insights et Analytics que vous dirigez traite des enjeux de Customer Expérience. Quelle place occupent-ils ? Et quel a été votre cheminement sur ce sujet ?

Emmanuel Malard (Samsung Electronics France) : Je dirais que cela représente à peu près un quart de notre activité, c’est l’ordre de grandeur en tout cas. Dans certaines sociétés, la priorisation des enjeux de CX procède d’une volonté forte du top management, avec des moyens importants à la clé. Dans notre cas, c’est plutôt nous qui avons impulsé le mouvement, très progressivement. En réalité, nous sommes venus au CX via la pratique des études en mode Do-It-Yourself et des plateformes dédiées à celles-ci. Nous avons commencé à réaliser nos propres investigations pour affiner la connaissance de nos clients. La solution des plateformes de DiY s’est imposée parce qu’elle nous permettait de gagner en souplesse par rapport à ce que nous proposaient les instituts, mais aussi en budget et en délais. Nous avons pris conscience de la valeur ajoutée de ces études, de leur capacité à répondre aux besoins opérationnels de nos clients. Et de l’avantage en particulier à aller dans le sens d’études « always-on », le principe étant qu’il y a en permanence un flow de nouveaux clients à interroger. Le nombre de répondants s’incrémente ainsi tous les jours, et les études ne se terminent jamais ; elles deviennent des « programmes ».

« Nous sommes venus au CX via la pratique des études en mode Do-It-Yourself et des plateformes dédiées à celles-ci. (…) Nous avons pris conscience de la valeur ajoutée de ces études, de leur capacité à répondre aux besoins opérationnels de nos clients.

Quels types d’études réalisez-vous ?

Une partie importante des programmes est dédiée à la connaissance du Cycle de Vie des clients. Nous interrogeons les acheteurs de nos produits, les smartphones par exemple, à J+30 après la transaction, puis à J + 12 mois et encore à J + 24 mois. Les différentes interrogations comportent des troncs communs, du type NPS ou bien sur la préférence de marque. Mais aussi des modules spécifiques. A J+30, nous nous intéressons notamment au process d’acquisition. Lorsque nous interrogeons les acheteurs à J + 1 an, nous pouvons poser des questions plus précises sur les usages, et sur l’évaluation des caractéristiques des appareils. A J+ 2 ans, nous pouvons regarder s’il n’y a pas des signaux à prendre en compte sur le renouvellement du device ou sur la fidélité du client. Nous avons démarré avec les études à J+30 après achat, qui se sont révélées très intéressantes pour nos interlocuteurs en interne.

« Une partie importante des programmes est dédiée à la connaissance du Cycle de Vie des clients, avec des études en mode « always-on »

Une des facettes très importantes de l’outil est de l’avoir relié à notre Service Client. Lorsque nous interrogeons nos consommateurs, ils peuvent lui adresser directement leurs demandes. Les équipes concernées disposent d’un dashboard dédié, et peuvent agir en mode one-to-one. Tout cela s’est fait brique par brique, pas à pas…

« Une des facettes très importantes de l’outil est de l’avoir relié à notre Service Client. Lorsque nous interrogeons nos consommateurs, ils peuvent lui adresser directement leurs demandes.

Vous êtes ainsi autonomes dans le design et l’exploitation de ces outils ?

Tout à fait. Nous bénéficions du support de notre prestataire en particulier pour les interactions avec le Service Client, et la gestion des réponses aux réclamations en fonction de leur niveau de gravité. Mais nous avons la complète maitrise de la plateforme, que nous avons élaborée par nous-même, alors que d’autres annonceurs ont fait le choix de solutions beaucoup plus packagées. 

Au global, nous avons 85 questionnaires qui tournent en continu. Cela peut paraitre beaucoup, mais nous avons en fait décliné ce principe d’études sur nos différentes gammes de produits et selon les touch-points. Nous disposons ainsi d’une base énorme de données, qui s’étoffe en permanence. Cette volumétrie – nous devons avoir autour de 80 000 réponses – nous permet de creuser des points bien spécifiques. Si l’on souhaite par exemple faire un zoom sur le sujet des applications, nous pouvons le faire, sans devoir traiter l’intégralité des questions. Ce principe d’incrémentation progressive et de fonctionnement en mode « always on » a ouvert pour nous une nouvelle façon de réaliser des études. Elle nous permet à la fois de faire les focus dont les équipes opérationnelles ont besoin, et de dégager des enseignements transverses, avec une perspective historique assez large.

« Au global, nous avons 85 questionnaires qui tournent en continu (…). Nous disposons ainsi d’une base énorme de données, qui s’étoffe en permanence. Cette volumétrie (…) nous permet de creuser des points bien spécifiques.

Qui sont les sponsors au sein de l’entreprise ?

Au démarrage, il s’agissait essentiellement des équipes marketing Produits. Mais, aujourd’hui, les plus demandeurs sont les directions des différentes divisions et surtout le Service Client. Cela nous a surpris, nous pensions qu’ils disposaient déjà de beaucoup de sources de feedback. Mais ils voient beaucoup d’avantages dans la nature et l’actionnabilité des informations. Ils apprécient à la fois la fraicheur et la précision des retours, ainsi que la possibilité de croiser les verbatims avec beaucoup de données. Avant que nous ne mettions en place nos plateformes, il y avait quasiment autant de logiciels que de systèmes d’écoute. Et cela demandait énormément d’interventions manuelles, fastidieuses. La centralisation et l’automatisation d’un certain nombre de process a apporté un vrai plus pour eux.

« Les plus demandeurs sont les directions des différentes divisions et surtout le Service Client (…). Ils voient beaucoup d’avantages dans la nature et l’actionnabilité des informations.

Quelles sont vos réflexions sur les prochaines étapes à mettre en oeuvre ?

Nous avons avancé jusqu’ici un pas après l’autre, pour voir comment tout cela prenait en interne. Maintenant que l’utilité de ce travail est avérée, notre priorité est de progresser en fluidité. Nous devons industrialiser et harmoniser nos dispositifs. Il faut par exemple repenser nos questionnaires, qui n’avaient pas été conçus pour s’insérer dans des programmes aussi conséquents. Et nous devons étendre ces dispositifs à de nouvelles catégories de produits et de services. 

Explorer les possibilités autour du text-mining fait également partie de nos priorités. Nous disposons d’une base extrêmement riche, avec près de 90 000 verbatims, mais nous devons impérativement nous donner les moyens de mieux les exploiter.

« Maintenant que l’utilité de ce travail est avérée, notre priorité est de progresser en fluidité. Nous devons industrialiser et harmoniser nos dispositifs (…). Explorer les possibilités autour du text-mining fait également partie de nos priorités.

Vous l’avez dit, vous avez fait le choix de vous appuyer sur des plateformes d’études en DiY. Avez-vous des attentes vis-à-vis des instituts sur ces sujets ?

La solution des plateformes s’est imposée parce qu’elle nous a paru offrir d’excellentes garanties de rapidité, de souplesse, de budget… La relation avec les instituts est parfois paradoxale. Je suis parfaitement convaincu de leur légitimité sur ces enjeux de CX, leur expertise est évidente. Et, de fait, nous les sollicitons, notamment pour établir un diagnostic de nos dispositifs et identifier des pistes d’optimisation. Mais, le plus souvent, cela ne se concrétise pas. Il y a manifestement des points de blocage de leur côté. J’y vois pour ma part une dimension « culturelle ». Les instituts ont encore beaucoup de mal à intervenir dans une pure logique de conseil. Ils ont plutôt tendance à freiner si le projet n’intègre pas une prestation de recueil, la remise d’un rapport d’études avec une présentation… Alors qu’il y a beaucoup plus de souplesse dans la façon de travailler des spécialistes des data-analytics notamment.

« Il y a manifestement des points de blocage du côté des instituts. J’y vois pour ma part une dimension « culturelle ». Ils ont encore beaucoup de mal à intervenir dans une pure logique de conseil. 

Les décideurs dans les entreprises sont aussi très sensibles à des aspects d’image. Et, soyons clairs, les plateformes et les pure players du CX ont un très gros avantage sur ce terrain vis-à-vis des instituts d’études. Ils sont perçus comme bien plus « sexy ». Et apparaissent comme de vraies marques, avec des convictions fortes, qui n’hésitent pas à mettre en avant leurs clients avec un sens du marketing extrêmement poussé. Certains, que je ne nommerai pas, créent des évènements énormes, avec la présence de personnalités aussi prestigieuses que des Barack Obama, Richard Branson ou Oprah Winfrey sur la même journée ! Cela ne fait bien sûr pas tout, mais ça compte quand même un peu… Et le monde des instituts risque être perdant dans cette bataille s’il n’évolue pas sensiblement.

« Les plateformes et les pure players du CX sont perçus comme bien plus « sexy » que les instituts. Et apparaissent comme de vraies marques, avec des convictions fortes, qui n’hésitent pas à mettre en avant leurs clients avec un sens du marketing extrêmement poussé.

Si c’était à refaire, changeriez-vous quelque chose dans la façon dont vous avez procédé ?

Dans la culture de notre entreprise, il faut d’abord montrer l’efficacité de ce que l’on fait avant de pouvoir aller plus et demander plus de moyens. Nous avons bien sûr respecté ce schéma. Mais sans doute nous aurions pu et dû consacrer plus d’efforts à associer le top management le plus tôt possible. A posteriori, cela semble une évidence, mais il y a de gros avantages à identifier très tôt des sponsors potentiels de la démarche, et à travailler avec eux. Pouvoir s’appuyer sur des ambassadeurs convaincus de l’utilité de ces approches est un vrai plus.

Partagez-vous vos réflexions avec vos homologues dans d’autres entreprises ? Quelle est leur perception ?

Oui, nous échangeons sur ce sujet, en particulier au sein du Insight Hub. Les visions divergent. Chez certains annonceurs, il y a une résistance à aller vers ce type de démarches. Ils sont attachés à d’autres façons de fonctionner, et parfois à un rôle stratégique qu’ils perçoivent peut-être comme étant peu compatible avec ces logiques très opérationnelles. Mais d’autres sont au contraire très volontaristes, et engagent des moyens très importants sur le sujet. Je pense à des entreprises telles que Michelin, ou bien à Pernod-Ricard. Mais il y en a certainement bien d’autres. Parmi les entreprises qui utilisent les plateformes, certains de mes interlocuteurs sont confrontés à des enjeux de formation des équipes à l’usage des logiciels et aux études. Ce qui peut être très consommateur de temps. Nous n’avons pas cette problématique à gérer.

« Lorsqu’on est en charge du market research et/ou des insights, ne pas investir le champ du CX fait courir le risque d’être perçu comme insuffisamment ancré dans la réalité marketing… (…) A contrario, y aller nous permet d’avoir un rôle vraiment intéressant dans l’organisation, et de découvrir au passage une autre façon de faire des études.

Lorsqu’on est en charge du market research et/ou des insights, ne pas investir le champ du CX me semble être une option délicate. Le risque est d’être perçu dans l’entreprise comme le service qui réalise des études prospectives sans être ancré dans la réalité marketing… Et, Anne-Sophie Damelincourt l’a très justement évoqué, d’autres équipes peuvent alors venir occuper le terrain. A contrario, y aller présente énormément d’avantages. C’est un sujet sexy pour les décideurs. Et cela nous permet d’avoir un rôle vraiment intéressant dans l’organisation, et de découvrir au passage une autre façon de faire des études.

* Emmanuel Malard (Samsung Electronics France) est membre du Golden Club MRNews


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