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Interview d'Aude Mauclaire : la définition du brand purpose de Cassegrain

« Un vrai brand-purpose se reconnait à l’envie d’agir qu’il suscite dans l’entreprise » – Interview d’Aude Mauclaire (Cassegrain)

3 Fév. 2021 | Vu, lu, entendu

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Sur le papier, définir le purpose ou la raison d’être d’une marque peut sembler être un exercice « évident ». Mais de la théorie à la pratique, il y a comme toujours un gap, le passage de l’un à l’autre étant l’occasion de mieux saisir les difficultés à traiter et les facteurs clés de réussite. D’où l’intérêt de prêter une oreille attentive aux témoignages des praticiens. 
C’est ce que nous vous proposons ici, en complément de notre dossier spécial « Brand Purpose », avec l’interview d’Aude Mauclaire, qui a animé de l’intérieur ce type chantier pour la marque Cassegrain du groupe Bonduelle. Elle répond aux questions de MRNews.

MRNews : Vous avez piloté il y a quelques mois un chantier de définition de la Brand Purpose pour la marque Cassegrain. Quels ont été les éléments déclencheurs de celui-ci ? Et par qui a-t-il été impulsé ?

Aude Mauclaire (Cassegrain / Bonduelle) : Le projet s’est inscrit dans une réflexion assez globale menée par le groupe Bonduelle sur sa mission corporate, et sur la mission sociétale de ses marques. Cassegrain est une marque spécifiquement française avec un marketing relativement autonome. Elle se devait néanmoins d’y participer, dans un contexte où de nombreuses marques industrielles nationales subissent une crise de confiance de la part des consommateurs. C’est vrai dans beaucoup de domaines, celui de l’alimentaire étant fortement exposé. Même si Cassegrain est relativement épargnée par celle-ci, le rôle du marketing est de mieux l’inscrire dans l’air du temps. La marque doit intégrer dans ses engagements ce « shift » en cours, qui nous mène vers des comportements plus écologiques, plus responsables. Mais au-delà de ça, elle doit s’inscrire dans la dynamique d’un nouveau paradigme culturel, qui se retrouve nécessairement dans nos assiettes, et en être un acteur. La direction générale s’est aussi réellement impliquée dans le projet, l’enjeu étant de répondre aux nouvelles exigences des consommateurs, mais aussi de celles des collaborateurs, alignées avec leurs valeurs respectives.

Vous avez mené ce chantier avec AddingLight, dont les deux co-fondatrices ont contribué à notre dossier spécial Brand Purpose. Pouvez-vous nous résumer quelles en ont été les principales étapes ?

Le projet en tant que tel s’est organisé en trois grandes phases. La première, qui s’est déroulée avant que je ne reprenne le chantier en mai l’an dernier, a consisté à poser les « fondations ». Avec des études exploratoires menées auprès des consommateurs, intégrant de l’observation en mode ethno ; ainsi que des interviews du top management de l’entreprise. Est intervenue ensuite la phase de définition de la tension sociétale et de la raison d’être de la marque. Celle-ci a exigé un gros travail de préparation, de la part d’AddingLight, en amont de séances de réflexion et d’idéation en workshop. Sans oublier, le premier confinement instauré à la veille de nos réunions de travail, qui nous a obligé à faire preuve d’agilité et à tout transposer en digital !

Le troisième temps a été celui de l’élaboration du plan d’action nécessaire pour incarner ce « purpose ». On peut en réalité ajouter une quatrième phase, aujourd’hui en cours, qui correspond au travail « d’évangélisation » à mener en interne, mais aussi avec nos partenaires. 

Quelle difficulté particulière a posé la définition du purpose ?

Lorsque nous avons présenté une première ébauche à notre direction générale, nous  pensions tenir un vrai insight. Mais il nous a fallu revoir notre copie, car nous étions trop loin des racines de la marque. Nous avons donc retravaillé avec AddingLight et aussi avec notre agence de communication. Nous sommes retournés à un constat plus spécifique, et plus particulièrement au fait que nous assistons à une mutation de notre alimentation. Celle-ci se centre beaucoup plus sur le végétal, le paradoxe étant que nous méconnaissons le potentiel de celui-ci et les plaisirs qu’il peut nous apporter. Or c’est précisément là qu’une marque comme Cassegrain a un rôle important à jouer. Cela fait partie de son histoire ; c’est la première en effet à avoir proposé des cuisinés en conserve, avec beaucoup d’audace entrepreneuriale. Et c’est ce savoir-faire culinaire, cette expertise, qui ont fait le success story de la marque, ce sur quoi elle a bâti sa compétitivité et sa singularité. 

Enoncer LA singularité de la marque est la difficulté majeure à laquelle vous avez été confrontée ?

Oui, certainement. Il est moins évident qu’on ne le croit de mettre le doigt sur l’insight ou la tension sociétale sur laquelle la marque a spécifiquement un rôle à jouer. Et c’est sans doute vrai pour beaucoup de marques. Même s’il est tentant de partir sur des ambitions très fortes, très hautes, il est surtout essentiel de revenir à ce que la marque peut réellement faire et transformer, à son histoire, aux ingrédients qui ont construit son succès.

J’ai également été frappée par le fait que les mots n’ont pas le même sens pour tout le monde. C’était flagrant avec la première version de notre brand purpose, avec un vrai décalage dans la compréhension en particulier en fonction des générations. Le travail sur les mots est donc déterminant et aussi très délicat ; c’est de l’orfèvrerie que de trouver ceux qui seront les plus justes !

D’autres facteurs vous paraissent essentiels à réunir pour réussir ce type de chantier ?

Beaucoup de facteurs me semblent importants. Il faut parvenir à mettre en musique une vraie intelligence collective. C’est une clé majeure. J’ai eu la chance sur ce projet de pouvoir m’appuyer sur une équipe avec des compétences très complémentaires, dont celles de la société de conseil avec laquelle nous nous avons travaillé, ainsi que de notre agence de communication. Et une bonne entente entre ces partenaires est importante. Notre DG a également eu un rôle décisif. De par son implication, mais aussi parce qu’il a su nous indiquer quand nous faisions fausse route, tout en nous faisant confiance pour trouver une option plus pertinente.

J’ajouterais qu’il faut du temps. Beaucoup de temps. Notamment pour assimiler les insights, formuler, reformuler, faire les allers-retours nécessaires entre les différentes parties prenantes… On ne peut pas parvenir à un bon résultat en travaillant dans l’urgence.

Une dernière question enfin : quels signes permettent de s’assurer que ce type de chantier est vraiment réussi ?

Le fait que le top management « achète » la proposition constitue à l’évidence un critère essentiel. On peut considérer cela comme une condition veto. Mais je crois que la vocation d’un brand purpose consiste d’abord et avant tout à inspirer les gens, à leur donner de l’énergie pour agir. Si un brand purpose incite les collaborateurs — à quelque niveau que ce soit — à définir des plans d’action et à les mettre en oeuvre, en y croyant, alors certainement celui-ci a de la valeur !


POUR ACTION

• Echanger avec les interviewés : @ Aude Mauclaire

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