DOSSIER DU MOIS
# Comment détecter les meilleures opportunités de croissance ?
Interview Michael Bendavid - Dossier Opportunités de croissance

« Innover c’est parfois simplement porter un regard différent sur ce qu’on a sous les yeux » 

Michael Bendavid
Directeur général de Strategic Research

20 Avr. 2022

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Pour Michael Bendavid (Strategic Research), les entreprises disposent de vraies grandes options pour détecter des opportunités de croissance. Et notamment de trois qu’il nous présente ici, et parmi lesquelles elles doivent faire leur choix, selon leur contexte et leur prédisposition à accepter des évolutions radicales. Il nous rappelle aussi l’importance clé du temps long dans ces réflexions, ainsi que le bénéfice à « simplement » bien exploiter les connaissances déjà acquises.

MRNews :  En préambule, qu’est-ce qui vous surprend le plus quand on parle d’innovation ?

Michael Bendavid (Strategic Research) : Pour les entreprises, l’innovation reste une nécessité. Mais elle est de plus en plus difficile sur des marchés saturés. Les clients expriment parfois du découragement devant les taux d’échecs élevés en matière d’innovation. Les approches nouvelles de co-construction, qui sont apparues ces dix dernières années, ont engendré un réel enthousiasme et fait renaitre l’espoir d’être plus efficace dans l’émergence de nouvelles plateformes de croissance. Les clients ont tiré le bilan de ces expériences, parfois réussies, parfois décevantes. La réalité est que ces approches ont mis les entreprises devant leurs contradictions : pour innover radicalement, il faut accepter de sortir de sa zone de confort et renoncer souvent à des « quick wins ». Toutes n’y sont pas prêtes : il y a un coût à explorer de nouveaux territoires et à s’essayer à de nouveaux business models. C’est le dilemme de l’innovateur, cher à Clayton Christensen : ce qui fait la réussite d’un acteur en place dans son marché historique, n’est pas toujours transposable dans le nouveau marché. 

Les nouvelles approches (de co-construction) ont mis les entreprises devant leurs contradictions : pour innover radicalement, il faut accepter de sortir de sa zone de confort et renoncer souvent à des « quick wins ». Toutes n’y sont pas prêtes : il y a un coût à explorer de nouveaux territoires et à s’essayer à de nouveaux business models.

Quelles sont donc les meilleures options pour détecter des opportunités de croissance ? 

Il y a évidemment plusieurs approches pour détecter des opportunités de croissance. Si on raisonne en termes de « familles », je vois 3 manières d’approcher ce sujet. 

La première est de partir du marché existant et d’essayer d’optimiser sa position, dans une logique relativement court-terme. Dans ce cadre, la segmentation de marché reste un outil privilégié. Elle permet de renouveler la façon dont une marque voit son marché, de comprendre quelle est sa performance sur les segments existants (qu’ils soient définis en termes de besoins, de cibles, etc.) et de prioriser ceux sur lesquels elle doit porter ses efforts (congruence avec sa stratégie, espaces à forte valeur, etc.). Il est rare aujourd’hui que des segmentations permettent d’identifier des « nouveaux espaces » vierges, comme c’était le cas lorsque ces outils ont été créés. En cause la saturation des marchés et la profusion des offres. En revanche l’outil reste précieux dans sa capacité à réactualiser la photographie du marché. Il permet de prioriser les segments, les cibles et de quantifier la taille de ces opportunités. 

La première option est de partir du marché existant et d’essayer d’optimiser sa position, dans une logique relativement court-terme. Dans ce cadre, la segmentation de marché reste un outil privilégié.

Un autre outil, qui part lui aussi de l’existant, est le « path to purchase ». L’idée est d’analyser ce qui ne fonctionne pas aujourd’hui dans la relation entre la marque et le consommateur, et de détecter ce qui peut être amélioré. Un des avantages du « path to purchase » est sa vision très centrée sur le consommateur. En cela, il dépasse l’optimisation marketing classique qui a tendance à raisonner en silo : qu’est-ce qui peut être amélioré dans mon offre, dans ma distribution, etc. ? Le développement du digital a renforcé la capacité des dispositifs d’études à identifier les points de fragilité, les étapes qui posent le plus de difficulté en termes de conversion. Cette réflexion permet à la fois de régler les points de friction du point de vue du consommateur, mais également de changer certains process internes (réorganiser le traitement des demandes clients, accélérer dans la digitalisation, etc.). En cela, elle ouvre la voie d’une transformation profonde qui dépasse l’offre de produits ou de services. 

Un autre outil, qui part lui aussi de l’existant, est le « path to purchase ». L’idée est d’analyser ce qui ne fonctionne pas aujourd’hui dans la relation entre la marque et le consommateur, et de détecter ce qui peut être amélioré.

En quoi consiste la seconde approche ?

Son principe clé est de mieux exploiter la connaissance des tendances lourdes. Dans la plupart des cas, les entreprises ont répertorié et documenté ces tendances qui traversent leurs catégories. Mais elles sont souvent abordées de façon macro, comme un élément de contexte ou bien à des fins de projection, un peu comme le taux d’inflation. Elles n’irriguent pas assez le process d’innovation. Pourtant la compréhension des impacts de ces tendances sur l’offre, les cibles, etc. est une source privilégiée pour stimuler de nouvelles idées ou plateformes de croissance. Tout le monde a conscience des préoccupations fortes des consommateurs en matière d’écologie. Ou encore du vieillissement de la population en Europe. Mais peu mettent ces chantiers au centre de leur réflexion sur l’innovation. Pour l’écologie, les innovations sont souvent abordées sous le seul angle du packaging ou de la politique RSE. Quant à la cible des séniors, elle est ridiculement sous adressée alors même qu’elle compte en nombre et en valeur. Je vous renvoie aux vidéos de l’excellent Bob Hoffman. 

La seconde approche est de mieux exploiter la connaissance des tendances lourdes. (…) Mais celles-ci sont souvent abordées de façon macro, comme un élément de contexte ou bien à des fins de projection, un peu comme le taux d’inflation. Elles n’irriguent pas assez le process d’innovation.

La troisième piste est de partir d’une « feuille blanche » et de s’autoriser à explorer de nouvelles opportunités, fussent-elle éloignées du terrain d’opération. 

Ce sont les approches du type « Océan Bleu » ?

Absolument. Stratégie Océan Bleu est une des démarches types- il y en a d’autres. Il s’agit d’un process d’innovation structuré, qui associe les équipes internes du client et qui vise à identifier des plateformes de croissance susceptibles de conquérir des cibles massives. La démarche explore des angles souvent négligés par les pratiques standard : les non-consommateurs de la catégorie, les catégories alternatives (pour y puiser de bonnes idées à importer), les influenceurs et pas seulement les acheteurs, etc.

La troisième piste est de partir d’une « feuille blanche » et de s’autoriser à explorer de nouvelles opportunités, fussent-elle éloignées du terrain d’opération. (…) Stratégie Océan Bleu est une des démarches types, il y en a d’autres.

Quelle approche utiliser dans quelle situation ? Quelles sont les questions à se poser ?

Ces 3 approches sont complémentaires, toutes ont leurs bénéfices respectifs. 

L’approche visant à partir de l’existant (segmenter ou optimiser le path to purc hase) est la plus classique. Elle permet d’actualiser sa vision du marché et des cibles, d’améliorer l’existant. Il faut être dans un « mindset » où on veut progresser sans nécessairement révolutionner les choses. 

L’exploitation des tendances lourdes permet d’irriguer le process d’innovation, en se plaçant dans une perspective de moyen terme. L’avantage des tendances lourdes est qu’elles sont certaines. Les initiatives visant à mieux adapter l’offre au futur de la catégorie contrastent avec le focus très court-termiste de l’innovation incrémentale qui vise simplement à adapter l’offre aux tendances du moment. De notre point de vue, des thématiques comme l’écologie ou le vieillissement de la population sont des gisements d’insights. Il faut s’y intéresser de près, créer des ateliers en interne, remettre le scénario planning sur le devant de la scène. 

Quant à la troisième approche, la recherche d’innovation radicale, nous (Strategic Research) continuons à penser que la démarche est extraordinairement puissante. Mais elle ne peut s’appliquer que dans des situations où l’entreprise est disposée à repousser les frontières de ses catégories et à adapter son modèle économique. Il faut être clair sur ces conditions d’application en début de projet et solliciter le  sponsoring par la direction générale si on veut que les plateformes aient une chance de ne pas être écartées prématurément.

L’une de ces approches vous paraît-elle particulièrement sous-utilisée par les entreprises ?  

Le choix entre ces trois grandes options doit vraiment se faire au cas par cas. Mais oui, clairement, l’exploitation des tendances lourdes me semble la plus sous-employée. C’est pourtant la plus accessible, dans la mesure où une grande partie de l’information est déjà disponible. Au passage, cela répond à une frustration que les clients expriment sur le fait qu’ils ne capitalisent pas assez sur la connaissance accumulée, qu’ils sont pris dans une spirale du « faire toujours plus ». C’est un travail méticuleux, d’aller et retour entre la matière disponible (données, signaux, rapports etc.), de recensement des impacts et conséquences pour la catégorie et finalement de génération d’idées. Le support d’intervenants extérieurs (experts, consultants pour piloter les ateliers, qualitativistes pour enrichir la connaissance d’une cible ou renforcer l’observation des usages) peut aider à accélérer la mise en œuvre de cette réflexion. 

Le choix entre ces trois grandes options doit vraiment se faire au cas par cas. Mais, clairement, l’exploitation des tendances lourdes me semble la plus sous-employée.

Cette sous-utilisation témoigne de la difficulté des grandes entreprises à prendre en compte le temps long dans la recherche d’innovations, la croyance dominante étant que l’innovation doit s’ancrer dans la nouveauté. Innover c’est parfois simplement porter un regard différent sur ce qu’on a sous les yeux !

Innover c’est parfois simplement porter un regard différent sur ce qu’on a sous les yeux !


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