Aux yeux de Marie Annequin et Hélène Pavlidis (MetrixLab), l’actionnabilité des éclairages — et leur pertinence « business » — est clairement LE point sur lequel les dispositifs de brand-tracking sont le plus souvent pris en défaut. Et donc la priorité ! Mais travailler en ce sens suppose cependant de remettre en cause pas mal d’habitudes. A la fois dans la vision de la marque, où plus de pragmatisme s’impose ; et dans la façon d’interroger les répondants, le fameux principe du « less is more » devant guider les choix à opérer.
MRNews : Les trackings occupent une place importante dans l‘activité de MetrixLab. Combien de dispositifs gérez-vous environ ?
Marie Annequin (MetrixLab) : Au global, tous pays confondus, l’ordre de grandeur doit être de 80 à 100 trackings. Ce terme recouvre cependant des outils variés. La plupart d’entre eux sont stricto-sensu des brand-trackings. Mais certains comportent un double volet, marque et communication, ou bien articulent le monitoring de la marque aves des post-tests publicitaires.
Les trackings sont réputés pouvoir être source de frustration, pour les commanditaires mais aussi pour les instituts qui les gèrent. Pourquoi ?
Hélène Pavlidis (MetrixLab) : Les choses me semblent avoir évolué dans le bon sens ces dernières années. Mais, c’est vrai, une impression de pénibilité est souvent associée à ces dispositifs. Ils peuvent être perçus comme lourds, peu à même de fournir des insights réellement actionnables, et insuffisamment customisables, alors même qu’ils représentent un investissement très conséquent pour les équipes études et marketing, à la fois en termes de temps et d’argent. On leur reproche de ne donner qu’une lecture en mode rétroviseur, et de ne jouer que très imparfaitement le rôle d’outil de pilotage qu’ils devraient théoriquement avoir.
Quelle est votre philosophie sur ces dispositifs ?
HP : Notre priorité est de maximiser l’actionnabilité des éclairages des trackings. Trop souvent, ils ne fournissent qu’une vision « macro » de la marque et de la catégorie où elle intervient. Celle-ci est trop « abstraite », et ne permet pas d’appréhender les mouvements clés à l’œuvre sur le marché, par exemple pourquoi les clients quittent une marque pour une autre. Alors que ce point nous parait fondamental. Il faut impérativement ancrer la lecture dans le quotidien des consommateurs et restituer leurs perceptions concrètes des marques. C’est une condition essentielle pour disposer d’un diagnostic clair pour action, pertinent d’un point de vue business.
Le second impératif qui nous tient à cœur porte sur l’expérience proposée aux personnes interrogées. Nous visons à ce que leurs réponses soient le plus sincères possible.
Quels KPI utilisez-vous, et sur quelle vision de la marque reposent-ils ?
MA : Nous nous appuyons sur un cadre théorique précis, fondé sur les réflexions les plus récentes de la marque. Dont celles formalisées par Byron Sharp (NDLR : voir ici notre résumé de son ouvrage « How brands grow »). Il intègre trois grands piliers : la résonnance émotionnelle de la marque et sa disponibilité, à la fois sur le plan mental et physique. Nous combinons ceux-ci avec les indicateurs classiquement utilisés dans l’analyse des funnels de conversion. Mais, bien sûr, ce n’est pas un cadre rigide dans lequel on cherche à faire rentrer une problématique client. Au contraire, nous adaptons ce schéma au cas par cas, en fonction des contextes propres à chaque marque ou aux différentes catégories de produits ou de services.
Byron Sharp se singularise par une vision pragmatique mais aussi relativement iconoclaste de la marque…
HP : Nous nous reconnaissons bien dans cette « école » en effet, qui invite les marketeurs à être « consumer-centric »,très réalistes quant aux conditions dans lesquelles se font les achats. Si la marque n’est pas présente, ne serait-ce que physiquement, la probabilité qu’elle soit achetée est nulle ! Ses chances sont également faibles si elle émet quelques signaux que ce soit qui met à distance le consommateur. Cette vision est assez structurante sur la nature des questions à intégrer. Elle incite en particulier à s’intéresser aux occasions d’achat, alors que celles-ci ne sont pas abordées dans les questionnaires classiquement utilisés pour les trackings.
Cette optique nous semble très en phase avec les attentes de nos clients, qui souhaitent avoir des learnings aussi clairs et concrets que possible pour action, rapidement.
Quels exemples avez-vous en tête d’éclairages récemment obtenus via vos trackings ?
MA : Nous venons d’avoir le cas d’une marque pour laquelle nous avons émis une alerte quant à sa présence digitale sur son marché, notamment l’expérience proposée sur son site Internet commercial. Nos indicateurs signalent que l’écart est en train de se creuser face à un concurrent particulièrement actif, avec pour elle un vrai risque de perte de parts de marché. Nous avons identifié très vite les raisons de cette faiblesse et les moyens d’action qu’avait la marque de corriger le tir, sur un enjeu business essentiel.
HP : Un autre exemple qui me vient spontanément est celui d’une marque internationale pour qui nous avons mis en évidence le fait que les facteurs-clés de succès variaient sensiblement selon les pays et/ou les segments de clientèle, en particulier sur l’équilibre entre les dimensions émotionnelles et physiques. Ces différences étaient nettes, et parfois contre-intuitives, ce qui a permis aux équipes d’ajuster plus pertinemment et concrètement leurs actions marché par marché.
Vous évoquiez précédemment l’importance du paramètre « expérience-répondant » dans un tracking. Quelle est plus précisément votre philosophie en la matière ?
MA : Cela nous semble en effet un point essentiel. Les réponses des personnes interrogées doivent être extrêmement spontanées, rapides et sincères. Les questions sont formulées de sorte à solliciter leur « cerveau 1 » pour reprendre l’image de Daniel Kahneman. Nous nous refusons à utiliser des matrices de questions qui n’en finissent pas, et qui rebutent et agacent même les participants. La plupart de nos questionnaires ne dépassent pas le seuil des 10-15 minutes. C’est naturellement une gageure, parce qu’il faut, dans ce laps de temps, poser les questions permettant d’élaborer les indicateurs les plus pertinents et les plus limpides pour action. D’autant que, chez nos interlocuteurs, il est difficile de renoncer à certaines habitudes. Pour faciliter cet exercice, nous proposons de réaliser une première vague « Deep Dive », dans laquelle beaucoup de questions sont intégrées, volontairement, pour pouvoir ainsi identifier celles qui contribuent le plus à l’Equity de la marque. Ce sont celles qui seront retenues pour les vagues suivantes, plus concises.
HP : Ce principe de privilégier des questionnaires courts présente de multiples avantages. Pour l’expérience du répondant, nous l’avons souligné. Mais aussi pour l’économie de ces dispositifs, la capacité à les mettre en œuvre rapidement, et enfin la clarté des résultats.
Un questionnaire de dix minutes permet-il d’intégrer une vision suffisamment précise de la concurrence ?
MA : Oui, de par la nature des questions que nous privilégions, qui appellent en retour des réponses spontanées et rapides. Mais cela fait bien sûr partie des points de discussion importants avec nos interlocuteurs. Et l’étape Deep Dive que nous venons d’évoquer est très utile pour identifier quels acteurs doivent être systématiquement intégrés, ou bien au contraire faire l’objet d’un suivi plus ponctuel.
Aussi bien construit que soit un tracking, nous avons aussi conscience qu’il ne peut, ni ne doit répondre à toutes les questions, et nos clients nous suivent de plus en plus sur cette voie. Ainsi nous travaillons souvent sur des approches modulaires, quanti ou quali d’ailleurs, pour creuser ponctuellement les éléments d’Equity qui sont particulièrement « d’actualité » pour le business de nos clients.
Un bon questionnaire, c’est celui qui applique le principe du « less is more » ?
HP : Absolument ! Tout le travail mené avec nos interlocuteurs pour « alléger » le dispositif est vraiment capital. Cela permet d’avoir des résultats très rapidement, ce qui est un facteur déterminant dans le niveau d’appropriation de ces outils. Dans certains cas, nous parvenons à les livrer 24 heures seulement après la fin du terrain. Des questionnaires courts simplifient fortement la tâche. Mais c’est également vertueux en aval, dans la restitution, qui est aussi un enjeu très important. Nous avons l’obsession de proposer des délivrables aussi faciles et intuitifs que possible à exploiter. Et d’adopter une géométrie variable en fonction des besoins des différents interlocuteurs. Avec des dashboards et des recommandations business-oriented pour les décisionnels, et des outils permettant aux équipes études d’exploiter les données, et de creuser les points qui méritent de l’être.
Une dernière question enfin : à quels signes reconnait-on la pertinence d’un brand-tracking ?
HP : Bien sûr, le taux de renouvellement d’année en année est un indice clé. Mais le premier feedback essentiel est celui des équipes marketing et communication, lorsqu’à l’issue des présentations, elles nous disent « maintenant on sait quoi faire ! »
MA : Avec ces dispositifs, il y a fréquemment une frustration du fait de l’inertie des indicateurs. A contrario, lorsqu’on voit clairement des évolutions cohérentes avec les actions engagées par la marque, cela constitue un signe positif. Les équipes ont la lecture de l’impact de leurs initiatives. Elles ont ainsi conscience que l’outil leur a permis de savoir quoi faire, mais aussi de mesurer ce qui a été accompli. Il est complètement au service de leurs actions, ce qui est le but du jeu !
POUR ACTION
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