Les marques sont plus que jamais confrontées au double enjeu d’innover et de se différencier, la difficulté additionnelle étant celle de la cohérence…Et si, pour adresser celui-ci, elles avaient tout à gagner à se doter de nouvelles grilles de lecture de leur marché, combinant la précision des U&A d’aujourd’hui et la valeur inspirante des dimensions socioculturelles ? C’est la conviction que développe ici Jean-François Levionnois (BVA), avec le témoignage de Thibault Martinerie, directeur du marketing stratégique chez Bouygues Immobilier.
MRNews : Via notre baromètre sur les tendances clés du Market Research, nous observons les signes d’un intérêt relativement décroissant pour les éclairages socioculturels. Partagez-vous ce constat ?
Jean-François Levionnois (BVA) : Oui. Si l’on revient à quelques années en arrière, il y a eu une sorte d’âge d’or pour ces approches et en particulier pour les segmentations socioculturelles. Avec des acteurs dont c’était LE grand domaine de spécialité. J’ai le souvenir d’avoir assisté à des présentations passionnantes sur ces sujets, notamment à l’époque où je travaillais au Crédit du Nord. Lorsqu’on sortait de la salle, on avait tous le sentiment d’être devenus plus intelligents. Mais, quelques jours plus tard, quand on se réunissait pour définir les « pour action », on se retrouvait un peu secs quand même… Au-delà de ma propre expérience, la perception dominante était celle d’un déficit d’opérationnalité de ces approches. Celle-ci n’a fait que se renforcer avec le développement du digital qui crée des datas directement utilisables, et de l’immédiateté. Mais des datas par définition comportementales qui trouvent également leurs limites au niveau marketing. D’où un glissement vers des segmentations Usages et Attitudes qui ne centrent pas tout sur les comportements.
Ces U&A sont beaucoup plus opérationnelles que ne le sont les grilles socioculturelles. Mais elles ont aussi leurs limites ?
JFL : Oui, elles sont plus opérationnelles parce qu’elles permettent de repérer les individus appartenant à tel ou tel segment. Elles permettent même parfois grâce aux variables présentes dans les CRM d’affecter chaque client à son segment. Mais le risque est de basculer vers des segmentations tellement centrées sur la relation à la catégorie de produit ou service qu’elles peinent à indiquer certains leviers marketing très intéressants. Il y a manifestement eu une dérive en ce sens ; on se contente parfois de décrire les comportements des clients vis-à-vis des seuls produits ou services proposés par l’entreprise… Est-ce qu’une marque qui vend par exemple des biscuits pour le petit-déjeuner ne doit pas se préoccuper de la relation des individus à l’alimentation en général ? Il me semble que si. En ne le faisant pas, on aboutit à une vision assez peu subtile des consommateurs, très descriptive de leurs comportements, mais peu ou pas explicatives de ceux-ci. C’est dommage parce qu’une compréhension plus large est précieuse pour identifier des actions possibles, en particulier en termes d’offre et de communication, et pouvoir se différencier des concurrents. La conviction que nous avons au sein de BVA est que cette différenciation, qui permet aux marques d’affirmer leurs singularités est précisément un enjeu majeur aujourd’hui. C’est pourquoi il nous semble intéressant de travailler sur une voie intermédiaire, en trouvant un juste milieu entre des segmentations purement socioculturelles, trop généralistes, et des usages et attitudes trop « pointues ».
Ré-introduire du socioculturel dans la vision d’un marché, c’est un bon moyen pour permettre à une marque de prendre de la hauteur par rapport au secteur où elle intervient ?
JFL : Absolument ! Pour qu’une marque puisse se différencier, ce qui n’est pas si simple, il faut qu’elle ait une mission qui dépasse le cadre de la catégorie de produit ou de service où elle est présente. Cette mission correspond à des valeurs que l’on ne peut entrevoir qu’avec le prisme du socioculturel. Et ce sont ces valeurs qui permettent d’assurer une congruence forte avec les cibles prioritaires de la marque.
En réalité, la différenciation se crée à deux niveaux. Via les offres et via la mission de la marque, l’idéal étant que tout cela soit aussi cohérent que possible. Des segmentations qui sont dans ce juste milieu — et intègrent raisonnablement le spectre du socioculturel — me semblent les plus adaptées pour servir cet objectif.
Thibault Martinerie, vous êtes directeur du marketing stratégique chez Bouygues Immobilier. Vous avez été amené à redéfinir une segmentation de marché du logement, que vous avez mis en œuvre avec BVA. Quels étaient plus précisément le contexte et les objectifs de ce chantier ?
Thibault Martinerie (Bouygues Immobilier) : Notre objectif était de pouvoir dégager des pistes d’innovation sur le marché du logement pour les particuliers. Au-delà de ça, nous voulions être en mesure de repenser radicalement toute la chaine de valeur de la promotion immobilière. Il était important pour nous d’avoir une vision assez large pour adresser de nouvelles cibles, et de ne pas nous enfermer dans les typologies d’appartements les plus classiquement utilisées, avec les T1, T2, T3,… Certains critères socio-démographiques sont à l’évidence extrêmement structurants dans cet univers. C’est le cas du niveau de revenu en particulier, mais aussi de la taille et de la composition du foyer. Mais il nous a semblé intéressant d’aller un peu plus loin, de voir si des facteurs d’usages et de « styles de vie » ne pouvaient pas apporter un éclairage pertinent pour repenser les offres sur un marché historiquement assez conservateur. Je mets volontairement ce terme de « styles de vie » entre guillemets, parce qu’il n’était bien sûr pas dans nos intentions de reproduire ce qui a été fait par Bernard Cathelat et son CCA, qui ont « inventé » ces approches, lesquelles reposaient sur un très grand nombre de variables.
Le champ du socioculturel est immense… Quelle a été votre démarche pour définir un set de variables à la fois relativement limité et pertinent ? Pour aboutir à combien de segments ?
TM : Nous nous sommes appuyés sur le corpus d’études dont nous disposions. Et nous avons procédé à un screening, via des workshops, en nous posant la question de savoir quelles variables étaient le plus susceptibles d’intervenir dans le choix d’un logement. Aimer cuisiner par exemple, ou bien le fait de recevoir des gens, de faire du bricolage, de sortir… In fine, nous nous sommes passés de 200 critères à une short list d’environ 40. Certaines variables s’imposent assez rapidement. D’autres moins. Ce travail de sélection est extrêmement important, c’est une bonne chose de prendre le temps suffisant pour le mener à bien.
La démarche nous a permis d’identifier 5 « personas » qui nous ont paru faire vraiment sens pour inspirer notre recherche d’innovations. Et aussi de détecter des axes particulièrement structurants. Est-ce que les gens préfèrent le confort ou bien sont plus sensibles aux dimensions de fonctionnalité ? Sont-ils ouverts au fait de partager des équipements et des espaces, ou bien sont-ils plus adeptes d’une forme de cocooning ? Ces éclairages sont très intéressants pour nos réflexions et celles des équipes d’innovation.
Côté BVA, dans les démarches de segmentation que vous mettez en oeuvre, le processus de choix des variables est-il comparable à celui que vient de décrire Thibault Martinerie pour Bouygues Immobilier ?
JFL : Nous devons être souples, chaque cas ayant ses spécificités. La contrainte est parfois plus forte sur la durée des questionnaires, ce qui oblige à faire une sélection drastique. Mais le process est en effet assez classique, avec une première phase de recensement assez large, qui s’appuie sur le background que nous pouvons avoir sur les tendances socioculturelles – avec les équipes sectorielles spécialisées de BVA notamment. Puis un travail « en chambre » pour sérier celles qui sont les plus pertinentes en fonction de la catégorie de produits ou de services étudiée. C’est exactement ce que nous faisons en développant une nouvelle approche de segmentation relationnelle adapté à chaque secteur. Que nous lançons bientôt en Europe.
Pour certains secteurs d’activité, « ponter » la segmentation avec la base de données clients est essentiel pour assurer l’opérationnalité de la démarche. Est-ce possible avec ce type de variables ?
JFL : Ce n’est pas toujours simple en effet ; cela peut demander un assez gros travail, avec beaucoup d’itérations. Mais c’est généralement faisable, surtout si l’entreprise a pour habitude de profiter des interactions avec ses clients pour leur poser quelques questions clés sur leur profil. Ces « golden questions » sont précieuses lorsqu’elles sont bien choisies. Et, au final, on aboutit ainsi à des segmentations vraiment puissantes, à la fois pertinentes pour la réflexion marketing et opérationnelles.
Voyez-vous d’autres ingrédients importants pour assurer la réussite de ces éclairages socioculturels, et plus particulièrement de ce type de segmentations ?
JFL : Pour toute segmentation, il y a un enjeu majeur : celui de l’appropriation par l’entreprise. Une segmentation réussie est celle qui favorise un réel alignement, et aide à s’affranchir des silos de l’organisation. Le cloisonnement est souvent tel que chaque équipe a sa façon à elle de découper les clients ou les prospects, avec une logique qui lui est propre. C’est ce qu’il faut dépasser, avec une segmentation qui permette de définir des priorités stratégiques, et d’inspirer toute l’entreprise. Si l’on parvient à faire cela en adressant par la même occasion l’enjeu de différenciation que nous évoquions précédemment, là on arrive vraiment à quelque chose de puissant !
POUR ACTION :
• Echanger avec les interviewés : @ Jean-François Levionnois @ Thibault Martinerie
