DOSSIER DU MOIS
# Quel devenir pour la fonction Etudes chez l'annonceur (volet 1)

« Notre rôle doit être encore et toujours plus transversal »

Emmanuel Malard
Consumer and Market Insight Manager - Samsung Electronics France

2 Mar. 2020

Partager

Rapidité, actionnabilité, agilité… Pour Emmanuel Malard (Samsung Electronics France), ce ne sont pas des mots vides de sens, alignés pour la posture, mais de vrais impératifs qui s’imposent aux professionnels du market research et du consumer insight dans les entreprises. La fonction doit évoluer, se transformer, avec un rôle qui sera certainement encore et toujours plus transverse, mais en restant fidèle à ce qui la rend incontournable : incarner la voix du consommateur avec le plus de fiabilité et d’authenticité possible.

MRNews : L’évolution de la fonction « Etudes » suscite beaucoup de débats, un des points de cristallisation étant la question de sa dénomination. Laquelle utilisez-vous ou bien vous semble la plus pertinente ?

Emmanuel Malard (Samsung Electronics France) : On a l’embarras du choix, c’est vrai ! (rires). Au sein de Samsung, la fonction s’est d’abord intitulée Market Intelligence. Puis le terme d’Insight est apparu, le libellé actuel étant celui de « Consumer and Market Insight ». La notion de Consommateur (ou Consumer) me parait être un bon dénominateur, il résume l’attendu le plus important pour les équipes. Elles ont besoin d’une entité qui exprime avec objectivité la voix du consommateur, indique ses attentes, avec une sensibilité et un recul qu’elles ne peuvent pas toujours avoir. C’est vrai dans toutes les entreprises, y compris dans celles — comme la nôtre — où l’ingénierie et la composante technologique sont très présentes. Le terme d’Expérience Client monte en puissance et me semble également intéressant. 

Les changements de dénomination ont-ils coïncidé avec une évolution de la fonction ?

Oui. A mon arrivée, nous passions par exemple beaucoup de temps sur les perspectives de marché et les panels distributeurs, qui concentraient un bon tiers de notre activité, alors que nous ne nous en occupons plus aujourd’hui. Nous nous sommes progressivement recentrés sur la dimension insight et expérience, en intervenant toujours dans une logique transversale. Ce qui me semble important pour pouvoir apporter une véritable vision consommateur, sans s’enfermer dans les silos de notre organisation, mais en ayant au contraire la possibilité de transposer la connaissance et les bonnes pratiques d’une catégorie de produits à une autre.

Quels sont selon vous les facteurs clés qui obligent cette fonction à se remettre en cause ?

J’en vois trois. La première est une formidable injonction à la rapidité. Ce n’est pas un mythe ou une posture, c’est une réalité, les décisions se prennent très vite dans l’entreprise — parfois le lendemain même d’une réunion de groupe —notamment sur des enjeux de communication et y compris lorsqu’elles sont importantes. C’est un impératif extrêmement structurant sur nos modes de fonctionnement.

La deuxième, c’est la nécessité de repenser nos façons de partager les informations et les enseignements. Il faut absolument privilégier la concision, la simplicité, l’interactivité également. Les résultats doivent être le plus immédiatement parlants pour action, avec des restitutions de 45 minutes au maximum, questions-réponses incluses. Il nous arrive parfois d’organiser des sessions plus longues, mais il s’agit alors de présentations multi-instituts, où chacun choisit le ou les modules qui les intéressent le plus. Nous nous sommes également donné une priorité sur l’élaboration d’infographies, qui peuvent être utilisées en interne ou pour communiquer avec nos partenaires, toujours dans cette même logique de faciliter l’appropriation des résultats d’études. 

La troisième notion clé – extrêmement structurante elle aussi — est celle de l’agilité, qui peut bien sûr correspondre à des réalités très différentes d’une entreprise à une autre…

Comment résumeriez-vous la façon dont cette agilité se traduit dans votre entreprise ?

Cela implique la nécessité de fonctionner comme si nous étions nous-mêmes une agence interne. Il faut en permanence faire du sur-mesure en s’adaptant aux besoins des équipes, articuler les solutions proposées par les instituts ou bien en designer de nouvelles, avec ou sans prestataires externes. C’est impératif pour répondre à cette exigence de vitesse et d’actionnabilité que nous venons d’évoquer.

L’agilité façon Samsung ressemble-t-elle à celle décrite par Guillaume Roussel (Orange) dans le dossier que nous avons consacré à ce thème ? 

Le contexte me semble un peu différent … Ici, le premier réflexe des équipes reste de se tourner vers nous pour nous faire part de leurs besoins. Ainsi, même si nous les associons très fortement et sommes transparents sur les différentes étapes, nous gardons donc la main sur la réalisation des études. C’est un parti-pris exigeant, puisque cela génère beaucoup de demandes qu’il faut gérer en flux tendu. Notre positionnement consiste ensuite à les accompagner dans l’interprétation lorsque c’est nécessaire, et à les aider à mettre les résultats en perspective.

Certains acteurs pensent qu’une disparition de la fonction est possible. Est-ce votre cas ?

J’y crois peu, mais il existe néanmoins de vrais risques. Notamment celui de la dilution qu’engendre l’élargissement du périmètre des données disponibles. Avec le social listening, et le « big data » dont on parle tant. Certains considèrent que cela doit relever du domaine des études et du Consumer Insight… Mais est-il possible de travailler efficacement sur un spectre aussi large ? Sans doute, oui, dans certaines entreprises, mais cela ne me paraît pas très réaliste pour des petites équipes, y compris pour une organisation comme la nôtre. L’autre risque est celui de perdre en visibilité et en impact dans les processus décisionnels clés, notre fonction ne pouvant définitivement plus avoir le monopole de la data et de l’information. Mais ce dernier écueil me semble plus facile à « déminer », en jouant ce rôle de meilleur représentant de la voix des consommateurs, en donnant le plus de véracité et d’authenticité possible à celle-ci.

Il faut donc accepter de ne pas ou plus avoir ce monopole ? 

Oui, mais avons-nous le choix ? Mon opinion est que nous devons composer avec cette réalité. En acceptant de se spécialiser, tout en gardant néanmoins un oeil sur les autres sources d’informations, de sorte à pouvoir jouer ce rôle de caisse de résonance dans la connaissance des consommateurs. Mais je crois que cela s’inscrit aussi dans une évolution de notre fonction. Par le passé, on attendait de nous d’être d’abord et avant tout de bons techniciens. L’exigence s’est ensuite amplifiée sur l’aptitude à communiquer, le storytelling, pour faciliter l’appropriation des messages. Il me semble dorénavant que, de plus en plus, il importe que nous soyons de bons chefs de projets, dont le rôle est de détecter les ressources et les personnes, les connecter et les faire travailler ensemble. Idéalement, nous devons en outre être des « enablers, des « injecteurs », non pas forcément être des leaders — ce n’est pas trop dans notre ADN — mais prendre néanmoins des initiatives et créer des dynamiques, en nous appuyant sur la vision consommateurs. Notre rôle doit être encore et toujours plus transversal…

Le big data, on en parle beaucoup… Le terme est un peu complexant et, en réalité, on s’aperçoit que des initiatives data somme toute assez simples peuvent beaucoup faire avancer les choses.

Cette transformation de la fonction a-t-elle beaucoup d’impact sur la relation que vous avez avec les prestataires, ou sur la nature du travail avec eux ?

Oui. Nous travaillons avec beaucoup plus d’acteurs que par le passé, et leur profil s’est fortement diversifié. On en revient à cette notion d’écosystème, qui s’applique tant en interne qu’en externe… Nous fonctionnons de moins en moins souvent dans un mode bilatéral avec un institut donné, et sommes régulièrement amenés à articuler les compétences de différents acteurs. Parfois aussi, lorsque nous ne trouvons pas la compétence idoine, nous faisons les choses par nous-mêmes. En fait, nous travaillons un peu comme si nous étions une agence.

A quoi ressemblerait l’institut idéal ? Doit-il d’abord et avant tout émettre les meilleures recommandations possibles ? 

Il y a un besoin fort de notre côté de pouvoir nous appuyer sur des agences de taille raisonnable, avec des équipes courtes, des trinômes à même d’articuler de façon souple et rapide les expertises quali, quanti, et data analytics, là où les silos sont encore trop importants côté instituts. Ce serait également des équipes qui n’auraient pas de réserve à venir travailler dans nos murs pendant quelques jours, et à fragmenter des prestations qui sont aujourd’hui plutôt monolithiques. Que ce soit pour réaliser des études, ou nous accompagner dans la mise en forme des livrables, ou pour du consulting… Pour ce qui est des recommandations, c’est peut-être plus facile pour nous de prendre des risques, de nous mouiller compte tenu de la connaissance que nous avons des enjeux business. Idéalement, je le vois donc plutôt comme une co-construction.


 POUR ACTION  

• Echanger avec les interviewés : @ Emmanuel Malard

  • Retrouver les points de vue des autres intervenants du dossier 

Partager

0 commentaires

Soumettre un commentaire

Votre adresse e-mail ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *

S'ABONNER A LA NEWSLETTER

Pour vous tenir régulièrement informé de l’actualité sur MRNews