Si la tentation de la dynamite existe, des démarches plus constructives s’imposent autour des baromètres de satisfaction pour Thierry Backer et Benoit Rolland (Harris Interactive). Surtout si l’on tient compte des évolutions des entreprises, moins preneuses que par le passé d’un outil scientifique de mesure de la voix du client, mais de plus en plus enclines à intégrer ces dispositifs dans un processus plus large de transformation, impliquant l’engagement des collaborateurs. Ils nous font part de leurs quatre grandes convictions.
MRNews : Observez-vous des évolutions importantes dans les besoins et les demandes des entreprises sur ces enjeux de la satisfaction client ?
Thierry Backer et Benoit Rolland (Harris Interactive) : Le grand point marquant est la très forte diffusion des outils de suivi de la satisfaction client, y compris dans des entreprises de taille relativement modeste. Ils sont devenus incontournables. Mais on voit également une interrogation monter en puissance : celle de savoir comment intégrer ces outils et ce suivi dans la stratégie de l’entreprise. L’impératif de la Customer Centricity est manifeste, mais il y a une réflexion plus globale sur l’enjeu de l’engagement. Celui des clients, mais aussi des collaborateurs, ce qui soulève des questions sensibles sur le partage de l’information et sa bonne appropriation. Pour forcer le trait, le baromètre de satisfaction d’hier était d’abord et avant tout le thermomètre un peu « scientifique » de la voix du client ; il devient de plus en plus une composante d’une démarche plus globale de transformation des entreprises, impulsée par les directions générales. Même si, bien évidemment, toutes ne vont pas au même rythme.
Cela va de pair avec des changements dans la nature de vos interlocuteurs côté entreprise ?
Nos interlocuteurs sont de plus régulièrement associés à des comités de pilotage auxquels participent les directions d’expérience client, mais aussi des directions marketing ou opérationnelles, avec les différents métiers de l’organisation. Ce qui est bien sûr une très bonne chose, cela signifiant que cet enjeu rayonne largement dans l’entreprise.
Faut-il donc dynamiter les baromètres de satisfaction ? La question se pose-t-elle en ces termes ?
Cette interrogation fait écho à une perception assez répandue dans les entreprises, celle d’avoir affaire à des outils vieillissants ou mal adaptés, et donc potentiellement exaspérants. Les résultats ne bougent pas, et les équipes ont le sentiment qu’ils ne reflètent pas leurs efforts. Ou bien encore les mesures portent sur des éléments qui ne sont pas actionnables. Il faut revoir les choses. Mais plutôt que d’utiliser la dynamite, nous préconisons des démarches plus constructives ! (rires)
Quelles sont donc vos grandes convictions sur la meilleure façon d’optimiser ou de repenser ces baromètres de satisfaction ?
Il y en a quatre. Mettre en place un baromètre, c’est finalement assez simple, il suffit de poser des questions ! Ce qui est plus délicat, c’est de choisir les bonnes, celles qui vont notamment permettre de rendre compte de façon holistique et pertinente de l’expérience client, tout en intégrant les enjeux business de l’entreprise. Notre première conviction est qu’il faut se doter des meilleures fondations possiblesen décryptant rigoureusement les parcours clients. Cela suppose parfois de faire des études — et en particulier des approches qualitatives pour saisir la perception spontanée des consommateurs — ou bien de ré-exploiter celles qui existent déjà. Mais le principe clé est de mettre à plat et de comprendre comment ces parcours se structurent, et d’ appréhender comment l’entreprise est organisée autour de ceux-ci. Il faut repérer ce qui est pertinent vu du client, mais aussi activable pour les équipes. C’est ce qui va permettre d’élaborer les bons dispositifs de suivi, qui sont nécessairement mixtes avec des outils de mesure à froid et des suivis « à chaud ».
Il faut impérativement associer ces deux types d’outils ?
Oui, c’est notre deuxième grand point de conviction : il faut articuler des outils qui s’intéressent à deux territoires bien distincts. Le premier est celui du stratégique, l’enjeu étant de mesurer, mais aussi de comprendre comment se construit la satisfaction globale des clients, en repérant ce qui compte vraiment pour que l’entreprise puisse focaliser ses efforts. La vocation du second, celui du « à chaud », s’inscrit dans le court terme : il doit aider l’entreprise à agir rapidement, pour résoudre un dysfonctionnement ou pouvoir « récupérer » des clients insatisfaits. Les finalités sont différentes, et le plus souvent les interlocuteurs également
On pourrait considérer que ce sont deux familles d’outils tellement différentes qu’elles pourraient vivre leur vie chacune de leur côté…
On peut voir les choses ainsi. Mais cela comporte des risques, dont celui d’une incompréhension de la part des collaborateurs ou même des décideurs, qui vont se retrouver à devoir jongler avec des indicateurs divergents… Il nous semble largement préférable qu’il y ait une coordination, et en tout cas un vrai travail de pédagogie sur la nature et l’usage de ces deux grands types de dispositifs. Les équipes études des entreprises ont là une belle carte à jouer…
Quelle est votre philosophie sur la nature des KPI devant être retenus pour le baromètre « stratégique » ?
Les débats font rage sur la question… Faut-il utiliser le NPS ? Le CES ? Ces mesures ont toutes leur intérêt, mais nous avons du mal à nous convaincre qu’il existe un indicateur universel, idéal quel que soit le secteur d’activité de l’entreprise. Nous recommandons donc plutôt de faire ce choix au cas par cas, en fonction des spécificités de l’entreprise et de son contexte.
Il y a néanmoins un challenge qui nous semble intéressant sur ce thème des indicateurs, celui de parvenir à intégrer le recueil desdimensions émotionnelles, ce qui touche à des notions de plaisir ou d’attachement en particulier, et de nepas s’en tenir ainsi qu’aux seuls aspects rationnels de la relation entre les clients et la marque. Ce peut être fait dans le cadre du baromètre de satisfaction en tant que tel, ou bien via d’autres dispositifs. Cela fait un peu le lien avec notre troisième conviction importante, qui est la nécessité d’hybrider les approches méthodologiques.
Avec quels types d’approches cette hybridation doit-elle se faire ?
La voix de client s’exprime naturellement par d’autres canaux que celui du baromètre de satisfaction. L’idée est donc de ne surtout pas tourner le dos à ces autres sources de connaissance, mais de les exploiter. Elles sont en réalité extrêmement variées. Il peut s’agir d’études — qualitatives ou quantitatives — mais aussi de mesures passives, des retours clients via les touch points, de ce qui se dit sur les réseaux sociaux, et plus largement des données disponibles sur le web…
N’est-ce pas prendre le risque de se retrouver avec beaucoup d’informations dissonantes, avec un puzzle infaisable ?
Ces sources d’information existent, et sont souvent ouvertes à tous… Autant donc les utiliser en essayant d’y mettre de l’ordre. Mais cela demande en effet un travail de mise en perspective, pour que ces matériaux ne créent pas de la dissonance, mais soient au contraire exploités pour illustrer, argumenter avec plus de force que cela ne pourrait être fait avec les seuls indicateurs quantitatifs du baromètre. Et, en même temps, si dissonance il y a, cela peut aussi interpeller, poser le doigt sur un manque. Le vrai grand risque que connaissent bien les entreprises, c’est celui de l’outil qui ronronne, et qui se décale par rapport à la réalité des clients ou des préoccupations internes. Cette hybridation est donc un réflexe sain, qui permet d’alerter sur les évolutions nécessaires.
Décrypter les parcours clients, articuler les différents types de dispositifs, hybrider les approches méthodologiques… D’autres points vous paraissent importants ?
Oui. Il est impératif que ces outils donnent envie d’agir ! Dans le contexte que nous avons évoqué précédemment, où ces dispositifs de monitoring de la satisfaction s’intègrent dans des processus de transformation des entreprises, l’expérience client doit être un facteur d’engagement des collaborateurs. Il y a donc un enjeu de plus en plus important sur la diffusion et le partage des informations, qui doivent être définies en tenant compte de la diversité des publics et des besoins au sein des organisations. Comment fait-on en sorte que ces éléments soient consultés et perçus comme intéressants, utiles. Cela nous a conduit àbeaucoup travailler sur l’enjeu des livrables (les dashboards, les infographies, les newsletters…). Mais il y a aussi de vrais leviers en amont, tels que le niveau de concertation dans l’élaboration des dispositifs, la nature des KPI, la customisation des analyses… Derrière cette idée, le champ d’action est donc extrêmement large. Mais le principe au fond est de raisonner comme si le baromètre de satisfaction était une Expérience Client. Comment peut-on la rendre satisfaisante pour les collaborateurs de l’entreprise ? Là encore, cela impose un travail au cas par cas, d’autant plus intéressant pour nous qu’il s’inscrit dans une démarche globale d’accompagnement. L’impératif de la customisation est toujours essentiel dans notre philosophie, que ce soit pour construire ou faire évoluer ces architectures, mais aussi pour les adapter en permanence aux écosystèmes des entreprises.
POUR ACTION
• Echanger avec les interviewés : @ Thierry Backer @ Benoit Rolland
