Pour Stéphane Marder et Benoit Parraud (Future Thinking), la dynamite n’est manifestement pas la solution la plus adaptée pour optimiser les baromètres de satisfaction. L’option la plus payante serait plutôt celle du pragmatisme, qui amène à déployer quelques réflexes essentiels et à écouter le besoin des entreprises de disposer d’outils opérationnels, just in time, dans des budgets maitrisés. Mais aussi de rester loin des effets de mode, en connectant le mieux possible la satisfaction clients et la performance économique.
MRNews : Partagez-vous ce constat d’une remise en cause de plus en plus fréquente des baromètres de satisfaction dans les entreprises ? Et, si oui, quelles en sont les principales raisons selon vous ?
Stéphane Marder (Future Thinking) : Ce phénomène est bien sûr difficilement quantifiable, mais il nous semble clairement correspondre à une réalité. Cela tient au fait que ce sont des dispositifs couteux, perçus comme tels en tout cas. Et dont l’opérationnalité peut être jugée comme insuffisante, ne serait-ce que du fait de la fréquence d’obtention des résultats. Pour les équipes, dans un contexte où énormément d’informations leur arrivent en temps réel, il n’est pas acceptable de devoir attendre plusieurs mois pour espérer pouvoir lire les effets de leurs actions. Lorsque la culture de l’entreprise est de traiter au plus vite les insatisfactions des clients, les outils classiques des études ne répondent pas au besoin.
Cela signifie que les baromètres de mesure de la satisfaction dite « à froid » ont perdu leur raison d’être ?
SM : Non. Mais ils ne peuvent plus être les uniques témoins de la satisfaction client et répondre à eux seuls au besoin de pilotage… Un dispositif de mesure « à chaud » est aujourd’hui devenu quasiment indispensable pour les entreprises…
Peut-on imaginer un système pertinent qui reposeraient uniquement sur des mesures « à chaud » ?
Benoit Parraud : Cela peut être une piste que d’agréger les mesures de différents « évènements » de la relation pour constituer un indicateur global… Mais cela soulève néanmoins pas mal de questions. Notamment celle de pondérer l’importance de ces différents événements. Par ailleurs, on sait que la relation que les clients ont avec une marque — ce qui crée un lien ou le défait — repose sur un ensemble de paramètres. Des expériences ponctuelles peuvent avoir un rôle clé, mais l’historique compte beaucoup, de même que des facteurs d’image de la marque, en elle-même et comparativement à celle des concurrents. C’est pourquoi nous sommes partisans d’approches permettant d’associer et de combiner ces deux types de mesure, qui nous semblent tout à fait complémentaires.
Cette articulation est-elle si évidente à construire ?
BP : Nous avons une certaine expérience de ces dispositifs duels, avec d’un côté une mesure qui se fait par exemple tous les ans et qui permet de comprendre la relation globale entre les consommateurs et une marque donnée, de modéliser quels sont les leviers d’action et de repérer où sont les enjeux clés. Et, par ailleurs et en fonction de ce premier éclairage, des protocoles de suivi de la satisfaction à chaud, relativement légers, mais conçus pour que la mesure soit la plus régulière, la plus continue possible.
Mais il y a néanmoins, dans le design de ces dispositifs, des aspects qui nous semblent cruciaux et dont il ne faut pourtant pas sous-estimer l’importance. C’est le cas de la question de la représentativité de la clientèle interrogée. Comment ne pas sur-représenter les deux extrêmes que sont les mécontents et les ambassadeurs de la marque ? Ce point mérite une réelle attention, une réflexion devant être menée sur les meilleures modalités de recueil. On peut utiliser des moyens peu onéreux, mais quel est l’intérêt d’un dispositif s’il passe complètement à côté d’un « ventre mou » qui regroupe l’essentiel des consommateurs ? Par ailleurs, et plus spécifiquement sur les mesures à chaud, on sait que le personnel en contact peut « biaiser » les évaluations, en incitant fortement les clients à donner de bonnes notes ! Là encore, cela soulève de vraies questions sur les modalités de recueil…
Il vous arrive de reprendre des baromètres existants, après un appel d’offre par exemple, pour les refondre. Quels vous semblent être les bons réflexes lorsque cela se produit ?
SM : J’en vois au moins trois. Il y a nécessairement un travail qui doit être mené sur l’historique des données. En particulier pour s’assurer de la solidité de la modélisation, et vérifier qu’il ne manque pas des dimensions explicatives importantes de la satisfaction des clients. Cela suppose bien sûr de déployer les bons moyens techniques, de simples corrélations n’apportant rien de bien pertinent. Ce type d’analyse est également précieux pour sérier les items correspondant à des enjeux complètement secondaires pour les consommateurs, pour pouvoir ainsi rationaliser des questionnaires qui sont parfois bien trop longs. Il est souvent opportun, en complément de ces analyses, de mener une investigation qualitative pas nécessairement très lourde, mais qui permet là encore d’identifier des composantes de la relation qui n’auraient pas été prises en compte jusqu’ici. Interroger les décideurs ou les principaux managers me semble enfin être un autre réflexe important. Cela doit naturellement être fait en étroite concertation avec les interlocuteurs étude. Cela contribue en tout cas beaucoup à la pertinence du nouveau dispositif.
Cela permet d’intégrer les composantes d’expérience sur lesquels des leviers existent réellement ?
SM : Oui, tout à fait. La reconstruction d’un baromètre est également un moment assez idéal pour connecter ou reconnecter la satisfaction client avec la performance de l’entreprise. Bien sûr, il est toujours nécessaire d’intégrer des hypothèses dans ce travail de modélisation, mais ce n’est jamais inutile que de montrer l’effet que peut avoir une meilleure satisfaction client sur le Chiffre d’Affaires de l’entreprise.
Le lien entre la satisfaction et la fidélité n’est pas toujours facile à établir…
BP : C’est vrai. Cette difficulté est plus ou moins importante selon les secteurs d’activité. Et elle suppose bien sûr de disposer des informations qui permettent de faire cette analyse. Mais les entreprises sous-estiment très souvent la richesse de leurs bases de données ainsi que la puissance des outils mathématiques. Sur ce point, nous nous appuyons sur une très solide expertise, celle de notre équipe de data-scientists basée à Sofia, en Bulgarie, qui a beaucoup travaillé avec la société Philips. À partir du moment où l’on sait tracker les interactions entre les consommateurs et les différents touch-points de la marque, on est capable de construire des modélisations extrêmement éclairantes, et d’identifier en particulier les actions à mettre en oeuvre pour optimiser la satisfaction, ou même pour renforcer la performance économique.
Avez-vous des recommandations particulières à faire sur les indicateurs eux-mêmes, les KPI, ou bien sur l’intérêt à introduire des mesures implicites ?
SM : Le conseil n°1, c’est de rester pragmatique. Il y a beaucoup de débats un peu byzantins, comme le fait de savoir s’il convient d’interroger les gens sur leur satisfaction globale en début ou en fin de questionnaire. Ou bien aussi des effets de « mode », avec l’exemple fameux du NPS. Il y a toujours des avantages et des limites dans chaque approche, notre philosophie consiste plutôt à raisonner au cas par cas, en fonction du contexte propre à l’entreprise. C’est vrai que nous aimons bien les mesures implicites, notamment le temps de réponse des individus. Un 8 sur 10 sur une note de satisfaction globale, cela n’a pas le même sens selon que la réponse soit instantanée ou pas… Nous estimons également qu’il y a un réel intérêt à saisir si, dans l’expérience du client, il y a pu avoir une surprise, qu’elle soit négative — ce qui est assez classique — ou bien positive. Dans ce cas de figure, on sait que cela a une incidence très forte sur la relation.
Quid du NPS ? Cet indicateur est-il pertinent selon vous ?
SM : Il peut l’être dans certaines conditions bien précises, et lorsque les équipes l’utilisent en ayant bien intégré ce qui est mesuré, ce qui ne l’est pas, et donc les limites de ce KPI. C’est vrai que nous avons vu un certain nombre d’annonceurs adopter le NPS, et au bout de quelques mois ou quelques années, nous appeler au secours, tout simplement parce qu’ils ne parvenaient absolument pas à en comprendre les évolutions, alors même qu’une bonne partie des collaborateurs étaient incitivées sur celles-ci !
Voyez-vous d’autres points importants à ajouter ?
BP : Oui. Nous sommes convaincus de l’importance à bien prendre en compte la vision des collaborateurs des entreprises, pour la croiser avec celle des consommateurs. Ce sont les fameuses enquêtes en mode « miroir», qui pointent des décalages riches d’enseignements, surtout si l’on regarde assez finement les perceptions des différentes équipes. Les commerciaux sont par exemple systématiquement persuadés que les clients sont insatisfaits du prix, alors que cette insatisfaction n’est parfois que très relative. Cela permet ainsi de tordre le cou à certaines croyances de façon très pédagogique, et aussi de valoriser les études, de montrer qu’elles apportent des éclairages insoupçonnés.
POUR ACTION
• Echanger avec les interviewés : @ Stéphane Marder @ Benoit Parraud
