Quelle est donc l’histoire de cette société — à la fois bien discrète mais volontariste — qui s’est hissée en quelques années seulement au 10ème rang mondial de l’industrie des études ? Qu’est ce qui l’anime et quelle est sa vision du futur de la recherche marketing ?
C’est avec le cas MetrixLab que nous poursuivons notre série de « sagas » de ces acteurs qui, chacun à leur façon, marquent le paysage de la recherche marketing et donnent à voir une facette des nombreuses transformations à l’oeuvre dans cet univers. Son patron pour la France, Guillaume Weill, nous dit tout ou presque en répondant aux questions de MRnews.
MRNews : MetrixLab existe depuis déjà plus de dix ans, mais reste un acteur assez peu connu en France. Quels mots ou quelles données vous semblent les mieux résumer sa position sur le marché des études ?
Guillaume Weill : Vous avez raison, MetrixLab est une société discrète. Mais, sans faire de bruit, elle a progressé régulièrement jusqu’à être aujourd’hui au 10ème rang mondial – en rang de CA – dans l’univers du Consumer Insigths et des market analytics. Le second élément clé que j’évoquerais est que depuis sa naissance, MetrixLab poursuit un pari bien précis. Celui de proposer une rupture radicale dans les process de production de cette industrie – en intégrant le digital comme une clé essentielle de son fonctionnement —pour pouvoir inverser la pyramide de la chaine de valeur et répondre ainsi le mieux possible aux besoins des entreprises. Et ce dans un contexte qui a complètement été chamboulé depuis ces quinze à vingt dernières années.
Metrixlab a été créée aux Pays-Bas… Quelles sont les grandes lignes de son histoire ?
Tout est parti de la vision de trois jeunes entrepreneurs hollandais qui avaient à peine achevé leurs études. Cette vision – qui peut sembler très simple a posteriori — reposait sur quelques points de constats structurants : le besoin quasi exponentiel de données du côté des entreprises, le développement des panels online et plus largement le contexte de digitalisation de l’économie et des systèmes d’information, qu’ils ont clairement entrevu comme étant porteur d’une nouvelle donne. Leur pari a été de dire que, dans ce contexte, il était possible de produire des études avec une efficacité considérablement supérieure à celle de la grande majorité des intervenants du marché, et notamment des leaders de l’industrie. Ils ont démarré leur activité sur le marché hollandais, sur des bases relativement modestes mais en suscitant très vite l’intérêt de certaines personnes comme Bill Lipner, le patron de NFO. Puis ils ont mené des premiers développements en Europe en Angleterre et en Allemagne en rachetant e petites structures. Fin 2011, première acquisition significative avec crmmetrix que j’avais co-crée et développé avec Laurent Florès et Hemen Patel. Puis, 6 mois plus tard une acquisition important aux Etats-Unis avec le rachat de Market Tools, spécialisée dans les études online. En parallèle, ouverture de bureaux en Chine, au Brésil et à Singapour. Et en 2014, MetrixLab s’est rapprochée de Macromill, qui a eu une trajectoire un peu parallèle au Japon et est devenu leader du marché en 15 ans en partant de zéro. Après la fusion-acquisition, le principe a été retenu de capitaliser sur les marques existantes : MetrixLab pour l’Europe, les États-Unis et l’Asie du Sud-Est ; et Macromill sur le marché japonais et la Corée du Sud. Cet ensemble réalise aujourd’hui 300 millions d’euros de chiffre d’affaires, avec un peu plus de 1600 collaborateurs répartis dans 27 bureaux et connait une croissance organique à 2 chiffres.
L’élément clé qui chamboule la donne tant pour la demande des entreprises que pour la logique de production des études, c’est le digital ?
Oui, c’est très clair ! Le premier besoin clé des entreprises d’aujourd’hui, c’est la vitesse : les entreprises qui croissent le plus vite sont celles qui captent, analysent et traitent en permanence le feedback de leurs clients. Les besoins de feedback et de flux de données augmentent considérablement, alors que les budgets sont stables et même plutôt orientés à la baisse. Les entreprises ont complètement intégré la tendance selon laquelle elles auront accès à de plus en plus d’informations, pour des couts décroissants voire nuls. Il y a cette double demande de vitesse et d’économie, à laquelle s’ajoute un besoin majeur d’opérationnalité. Il faut donc être capable, dans ce contexte que nous avons décrit, de challenger les briefs des clients — ils en sont demandeurs — et de produire des recommandations de haut niveau. En d’autres termes, les entreprises ont besoin d’une expertise forte, avec la séniorité que cela implique quant aux interlocuteurs à leur proposer.
La digitalisation des études peut aussi être perçue un risque : celui d’entretenir une spirale à la baisse : baisse des prix incitant les acteurs à minorer leurs couts de production, et donc à proposer aux clients des interlocuteurs au contraire de plus en plus juniors…
C’est un vrai risque en effet. Mais je ne crois pas pour autant qu’il y ait une fatalité à cela. Ma conviction est que notre valeur ajoutée repose sur notre capacité à aider les entreprises à prendre les bonnes décisions. Je pense que cela ne changera pas, et même que cela sera au contraire de plus en plus vrai. Nous devons apporter du conseil, challenger les clients sur les objectifs des projets et les briefs. C’est ce qu’ils attendent, y compris sur des études relativement légères et rapides.
C’est vraiment un élément clé de notre vision : nous devons associer une très grande efficacité dans les processus de production des études avec une expertise marketing de premier plan. C’est là que se joue la différence que nous revendiquons, avec cette nécessité de renverser la pyramide de création de valeur.
Qu’est-ce qui rend possibles ces gains d’efficacité ?
Nous mettons en pratique le principe consistant à digitaliser la production, avec les partis-pris précis que cela induit. Par exemple le fait que tous nos research managers répartis un peu partout dans le monde travaillent sur le même portail hébergé dans le cloud. Ou bien le fait que nos questionnaires sont d’emblée rédigés dans le format de recueil plutôt que d’être « scriptés » nativement sous word pour être ensuite manuellement retranscrit. Cela passe également par la capacité qu’ont tous nos responsables de projets de produire par eux-mêmes des dash-boards, avec des systèmes de widgets leur permettant d’aller chercher la bonne information pour l’apporter en temps réel à nos clients. Le maitre-mot derrière cela, c’est la simplicité. C’est l’idée de systématiquement viser les process les plus simples, la simplicité étant la condition de la rapidité.
Cela se retrouve aussi dans notre mode d’organisation, qui privilégie l’horizontalité. Nous sommes à 4 niveaux hiérarchiques dans la société, on ne peut pas faire plus « plat ». Dans ce type d’organisation, on privilégie l’échange et la collaboration. Tout le monde travaille avec les mêmes outils et selon les mêmes process, cela nous donne la possibilité de répartir les charges de travail dans les différents bureaux en étant ainsi extrêmement souple. Et il y a enfin des aspects de volumétrie : en plus de nos panels qui nous donnent accès à 15 millions de personnes dans le monde, nous sommes parmi les plus gros acheteurs de panels dans le monde, avec la force de négociation que cela implique et la possibilité ainsi d’obtenir les meilleurs prix. Ce sont tous ces éléments additionnés qui nous permettent d’être extrêmement compétitifs, du point de vue des prix, mais aussi sur la rapidité de mise en œuvre des projets.
Vous revendiquez aussi une forte valeur de conseil. Là encore, quels sont les partis-pris qui permettent d’assurer cela ?
Les deux faces sont indissociables. C’est l’efficacité du système de production qui nous donne les moyens de recruter des collaborateurs ayant un très haut niveau d’expertise. C’est très clairement le cas pour les fonctions de type Research Director ou celles ayant de fortes responsabilités commerciales. Nous allons chercher des profils qui sont à la fois parmi les plus expérimentés du marché — on peut citer les exemples d’Amaury de Beaumont ou de Caroline Bastide qui nous ont rejoints ces derniers mois — mais qui sont aussi mentalement cablés comme des entrepreneurs, des développeurs. Pour ce qui est des profils de type « research managers », notre logique consiste plutôt à intégrer des gens relativement tôt dans leurs parcours professionnels, pour les former à nos process et les faire évoluer dans l’organisation.
Mais cette valeur de conseil repose aussi sur des choix d’organisation, avec un fonctionnement systématiquement en tandem entre les responsables des comptes clients et les équipes de gestion du projet, les uns comme les autres étant en contact direct avec nos clients.
Quels sont vos clients les plus significatifs ? Et pour quels types de problématiques intervenez-vous ?
Unilever est l’un de nos plus gros client au niveau mondial. Nous travaillons également beaucoup avec des comptes comme Phillips, Nestlé, Facebook, General Mills, Heineken, Microsoft, L’Oréal, Danone, Zurich pour n’en citer que quelques uns. Pour ce qui est des problématiques, nous intervenons sur l’ensemble du cycle marketing : l’innovation et l’optimisation du mix, la gestion de la marque et l’efficacité publicitaire au sens large du terme, la relation-client,… Notre offre est réellement généraliste.
Venons-en futur ! Quel est votre point de vue quant aux évolutions les plus structurantes pour cette activité du market research ?
Ma conviction est que la composante « vitesse » sera de plus en plus déterminante. Les sociétés qui ne parviendront pas à adapter leur organisation pour répondre à cette exigence seront vraisemblablement condamnées. La seconde grande exigence est d’être agnostique concernant les sources de données. Je pense qu’il serait erroné de penser que les études via des questionnaires ne serviront plus à rien — on voit bien que s’appuyer uniquement sur des variables comportementales peut mener à des inepties dans la décision marketing — mais nous devons être capable d’utiliser les données indépendamment des différentes sources dont elles proviennent, de les croiser et de les mettre en perspective. Toute la difficulté étant de parvenir à faire cela encore une fois simplement, efficacement, sans créer des usines à gaz !
Vos concurrents d’aujourd’hui sont les principaux instituts d’études traditionnels ? Comment pensez-vous que cette concurrence va évoluer ?
Elle sera à l’évidence de plus en plus multiforme. Les instituts traditionnels — ceux auxquels nous parvenons à prendre des parts de marché aujourd’hui — feront certainement partie des concurrents de demain. Mais nous devons aussi de plus en plus compter avec des concurrents indirects présents dans l’univers du software, ainsi que des gros acteurs disposant d’énormes masses de données : les Google, Facebook,…
Et enfin quels sont vos grands objectifs pour les 5 ou 10 ans à venir ? Qu’est-ce qui vous fera dire que la feuille de route a été tenue ?
Il y a clairement un objectif de croissance rapide. Mais au-delà de l’effet de taille, notre feuille de route est dictée par le principe de poursuivre le plus loin possible cette logique de transformation du modèle économique du Market Research. Notre voulons être la société la plus digitalisée du marché. C’est le pari de la transformation qui est au coeur du cheminement de la société depuis sa fondation, celle-ci étant à mon sens un enjeu complètement vital pour les acteurs de cette industrie. Je pense que c’est un pari que nous avons superbement réussi jusqu’ici. Mais nous ne sommes certainement pas au bout des évolutions à mettre en oeuvre. Un énorme challenge est ouvert sur la capacité à toujours mieux aider à la prise de décision en produisant des informations multisources, de manière très rapide, quasi instantanée compte tenu des logiques de flux auxquelles nous arriverons. Cela passe aussi par des transformations radicales sur les enjeux de communication des résultats d’étude, où beaucoup de choses restent à inventer. L’histoire n’est vraiment pas terminée!
POUR ACTION
• Echanger avec les interviewés : @ Guillaume Weill
