# Comment réussir ses études - et son marketing - sur le marché chinois ? (volet 1)
Vladimir Djurovic et Irene Chen - Labbrand

"Les marques internationales doivent se réinterpréter en profondeur dans le contexte culturel chinois"

Vladimir Djurovic et Irene Chen
CEO et Associate Research Director de Labbrand

13 Juin. 2024

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Pour Vladimir Djurovic, qui a fondé l’agence Labbrand à Shanghaï il y a 20 ans, réussir en Chine nécessite un engagement à long terme. Mais cela suppose aussi une compréhension extrêmement fine de la culture chinoise et de ses impacts sur les comportements des consommateurs, catégorie par catégorie, devant être réactualisée en permanence. En compagnie d’Irene Chen et exemples de réussites et d’échec à l’appui, il évoque les grandes natures de différences à prendre en compte par les marques.

MRNews : Votre agence aborde les questions de branding, en particulier pour aider les marques internationales à bien résonner avec les cultures locales. Quelles différences culturelles considérez-vous comme les plus essentielles pour les marques souhaitant réussir en Chine ?

Vladimir Djurovic (Labbrand: Il y a deux niveaux de différences culturelles à prendre en compte. Premièrement, les différences socio-culturelles. Celles-ci se rapportent aux différences de mode de vie des consommateurs cibles, y compris ce que cela signifie pour eux de consommer des produits et leur contexte spécifique. Par exemple, les consommateurs américains peuvent privilégier la commodité et la rapidité, tandis que les consommateurs chinois peuvent valoriser la tradition et l’influence sociale dans leurs décisions d’achat. Il faut par ailleurs observer les différences culturelles en lien avec la catégorie à laquelle la marque appartient. Cela implique de savoir comment les produits de la marque, y compris le packaging et la communication, sont perçus dans un ensemble concurrentiel différent.

Les deux niveaux de différences culturelles sont essentiels à comprendre. De plus, ces différences sont dynamiques. Selon sa part de marché, une marque internationale peut avoir besoin de s’intégrer à la culture locale ou, si elle est suffisamment puissante, de façonner la culture de la catégorie. C’est par exemple ce qu’Oreo est parvenu à faire dans le domaine des biscuits en Chine. 

Irene Chen, quelle est votre vision sur ce point ?

Irene Chen (Labbrand: Vladimir a mentionné deux niveaux de différences. Nous pouvons ajouter que, d’un point de vue social, il est important de contextualiser la marque dans la relation du consommateur avec sa famille, sa communauté d’amis, son réseau professionnel et la société, ce qui façonne ses valeurs. Si les sociétés occidentales sont de nature individualiste et ont récemment connu un virage vers des valeurs plus communautaires (au moins en Europe, plus qu’aux États-Unis), en Chine l’héritage est inversé avec une société collective, traversant une tension avec la montée de l’individualisme. Naviguer dans cette tension est la clé du succès dans toutes les catégories.

Si les sociétés occidentales sont de nature individualiste et ont récemment connu un virage vers des valeurs plus communautaires (au moins en Europe, plus qu’aux États-Unis), en Chine l’héritage est inversé avec une société collective, traversant une tension avec la montée de l’individualisme. Naviguer dans cette tension est la clé du succès dans toutes les catégories.

Du point de vue de la culture de la catégorie, on observe une évolution des consommateurs chinois du matérialisme — symbole de réussite — à la recherche d’un enrichissement et épanouissement spirituel et à la quête d’expérience. C’est particulièrement pertinent dans le luxe (en particulier la mode, la haute joaillerie, l’automobile). Les marques internationales qui rencontrent le plus grand succès sont celles qui ont trouvé un moyen de réinterpréter leur marque dans ce contexte culturel local. Décrypter et donner un sens à cette culture devient de plus en plus essentiel pour les marques. La sémiologie dite comparative, appliquée au marketing, est un outil que nous utilisons fréquemment chez Labbrand pour décoder les catégories, capturer les tendances et donner encore plus de sens et de valeurs aux insights pour nos clients.

Quelles différences vous semblent insuffisamment considérées par les brand managers ?

VD : Une différence importante est la diversité géographique en Chine. C’est un pays de la taille d’un continent. Même sur la côte est, la culture sociale diffère totalement d’une ville comme Shenyang au nord, Shanghai au centre et Shenzhen au sud. Les moteurs de consommation des produits étrangers pour une cible similaire d’un point de vue socio-démographique seront très différents entre ces zones, des différences allant du statut, à la valeur, au choix éclairé pour exprimer son originalité en tant qu’individu à part entière.

En outre, les marques étrangères ont tendance à voir le marché de manière plus statique. Ayant défini un positionnement, elles sont tentées de s’y tenir longtemps alors qu’en Chine la pertinence d’un territoire de communication et les codes d’expression peuvent évoluer très vite pour une même catégorie. Par exemple, une marque, comme Starbucks, prospérant dans les villes de Tier 1 et reconnue pour sa qualité premium est maintenant dépassée par des chaînes de café jouant sur les codes de l’artisanat et de la qualité premium de manière beaucoup plus élaborée.

Les marques étrangères ont tendance à voir le marché de manière plus statique. Ayant défini un positionnement, elles sont tentées de s’y tenir longtemps alors qu’en Chine la pertinence d’un territoire de communication et les codes d’expression peuvent évoluer très vite pour une même catégorie.

IC : Les équipes marketing occidentales ont tendance à surestimer le pouvoir et la désirabilité des marques étrangères internationales bénéficiant d’un fort héritage. Aujourd’hui, dans le paysage sophistiqué et saturé des marques étrangères et maintenant locales, cela ne suffit plus.

En plus des différences culturelles, il est important en Chine de démontrer, justifier, expliquer et communiquer la valeur, y compris la qualité d’un produit, son efficacité, son rapport qualité-prix. C’est encore plus vrai dans une ère post-COVID avec une économie ralentie. Pendant longtemps, la supériorité de la qualité des marques étrangères était prise pour acquise. Maintenant, ce n’est plus automatique. Nous pouvons par exemple voir une perte de désirabilité de certaines marques de voitures européennes — y compris dans le segment du luxe —, avec un reset de cette perception a priori positive des marques étrangères.

Les équipes marketing occidentales ont tendance à surestimer le pouvoir et la désirabilité des marques étrangères internationales bénéficiant d’un fort héritage. Aujourd’hui, dans le paysage sophistiqué et saturé des marques étrangères et maintenant locales, cela ne suffit plus.

Par certains aspects, la culture chinoise ne devient-elle pas un peu plus proche de la culture occidentale ? Si oui, de quelle manière ?

IC : Il serait simpliste de considérer que la Chine, comme tout autre pays dans le monde, converge vers la culture occidentale. Jusqu’à il y a une décennie, on pouvait le croire. Mais aujourd’hui, il est clair que la culture chinoise s’établit de manière unique : la modernisation, le progrès humain et l’innovation technologique qu’elle a connus stimulent de nouvelles façons de penser et de vivre, non observées jusqu’à présent en Occident.

VD : Cette vision ne me semble en effet pas fondée. Les codes de la culture occidentale sont mieux connus et lus par les consommateurs chinois, mais ils ne prévalent pas nécessairement. En fait, nous pouvons voir la profusion de sous-cultures et la volonté de construire des codes plus originaux au sein des catégories. Ainsi, la Chine et les codes occidentaux coexistent.

Aujourd’hui, il est clair que la culture chinoise s’établit de manière unique : la modernisation, le progrès humain et l’innovation technologique qu’elle a connus stimulent de nouvelles façons de penser et de vivre, non observées jusqu’à présent en Occident.

Nous pouvons imaginer que, pour réussir sur les marchés chinois, les marques doivent à la fois affirmer leur unicité et s’adapter à la culture locale. Est-ce vraiment l’approche la plus efficace ?

 VD : Il ne s’agit plus aujourd’hui d’une simple localisation d’une idée de marque à un style de vie chinois. Il est donc possible d’avoir un positionnement de marque efficace qui soit authentique et unique. Mais en même temps, sa connexion avec les tendances et les sous-cultures doit être plus étroite, nécessitant plus d’autonomie locale pour les équipes marketing basées en Chine et des compétences fortes pour affiner la bonne idée, l’expression et la maintenir dans l’air du temps.

IC : Trouver l’unicité de sa marque qui résonnera avec les consommateurs chinois est essentiel pour équilibrer l’adaptation à la culture locale. Mais en effet, l’échelle et la taille du pays entraînent une telle diversité qu’il faut reconnaître l’existence de différentes sous-cultures et de nombreuses nuances et sous-groupes avec lesquels naviguer.

La rapidité en Chine est probablement un autre aspect important de la façon dont les marques doivent opérer. C’est indispensable si elles souhaitent rester connectées aux dernières tendances de consommation, avec les habitudes, les valeurs, les nouvelles façons de faire du shopping…

Quelles marques occidentales vous semblent avoir particulièrement réussi à cet égard ? Inversement, voyez-vous des contre-exemples, des échecs « instructifs » ?

VD : Aldi est une success story en Chine, qui a redéfini la valeur des marques étrangères, avec des sélections plus courtes et en embrassant l’appétit de consommation multi-canaux des consommateurs chinois. La première vague d’arrivée de la distribution occidentale (Carrefour, Auchan, etc.) a été semée d’échecs instructifs, en raison de l’incapacité de leurs marques à s’adapter aux rapides changements culturels, à offrir quelque chose d’unique et à s’intégrer dans le paysage culturel local.

La première vague d’arrivée de la distribution occidentale (Carrefour, Auchan, etc.) a été semée d’échecs instructifs, en raison de l’incapacité de leurs marques à s’adapter aux rapides changements culturels, à offrir quelque chose d’unique et à s’intégrer dans le paysage culturel local.

IC : Aldi est en effet un succès, mais la marque est encore « petite » et sa réussite est surtout concentrée sur Shanghai, avec des magasins de taille moyenne proposant des produits étrangers, mais aussi une cuisine locale fraîche et prête à déguster. Costco est également un succès dans la distribution grâce à son rapport qualité-prix, sa haute qualité, et son système de membership.

Beaucoup d’autres ont échoué : Carrefour, Auchan, ils ont tous fermés. Ils ont été incapables de s’adapter à la digitalisation et aux habitudes de commerce en ligne. Même Decathlon lutte à cause de son positionnement de milieu de gamme. Les consommateurs optent soit pour des marques haut de gamme quasi exclusivement étrangères (par exemple : le glamping plutôt que le camping, donc en choisissant North Face et Patagonia), soit pour des produits abordables proposés par des marques locales établies ayant amélioré leur design et leur aspect novateur.

Voyez-vous d’autres exemples « instructifs » dans d’autres univers ?

IC : Dans l’automobile, on est rentré dans une phase de « désamour » des marques européennes de masse comme Citroën, Peugeot, y compris VW qui était historiquement très bien établie en Chine. C’est dû à la récente montée en puissance des acteurs locaux et de l’offre de nouvelles énergies. Seules les marques ultra premium et luxe réussissent encore à percer : Porsche par exemple, mais pas Audi.

Dans l’univers de la beauté, Le Labo est l’exemple parfait de ce que nous avons précédemment évoqué. En particulier sa capacité à offrir une expérience unique de retour sur le point de vente, après quelques années de frénésie du commerce électronique pendant le COVID. Le Labo offre aussi une expérience immersive, artistique, et célèbre l’architecture et la culture locales, avec un vrai rituel de services proposé par un staff incarnant de manière vivante la marque.

On pourrait citer encore d’autres exemples d’échecs et/ou de fermetures comme Cache-Cache, Yves Rocher ou Etam, qui n’ont pas réussi à convaincre dans l’univers de la grande consommation. En Chine, le challenge est aussi de soutenir le rythme de l’innovation, au-delà de tous les problèmes mentionnés ci-dessus.

Quels sont vos principes méthodologiques clés pour aider les marques à réussir sur le marché chinois ?

VD : Réussir en Chine nécessite un plan bien réfléchi ainsi que des ressources financières et humaines. Cela suppose également un engagement à long terme ; c’est comme courir un marathon. Un principe de développement de marque systématique est indispensable, avec l’analyse des différences culturelles, la construction d’une culture de marque centrée sur le client et de fortes capacités d’innovation pour le marché chinois. Les marques qui ont compris cela sont extrêmement prospères sur ce marché, qui est souvent une locomotive pour la croissance mondiale. Les exemples de groupes de luxe et de cosmétiques sont nombreux.

Un principe de développement de marque systématique est indispensable, avec l’analyse des différences culturelles, la construction d’une culture de marque centrée sur le client et de fortes capacités d’innovation pour le marché chinois.

Voyez-vous d’autres points importants ?

 VD : Je pense qu’il y a plusieurs approches d’études qui permettent de comprendre les différences locales et culturelles. Comme l’évoquait Irène, certaines approches aident à définir le positionnement et l’identité d’une marque (langage visuel, emballage) pour séduire le marché chinois. D’autres outils et analyses socio-culturelles permettent de s’assurer que la marque est vivante et vibrante dans le contexte chinois. L’expérience de marque est un vrai sujet pour les marques internationales, et c’est un défi pour demain.


 POUR ACTION 

• Echanger avec la directrice de Labbrand France : @ Aurélie Plessier

  • Retrouver les points de vue des autres intervenants du dossier 

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