Avec le témoignage de Judith Roucairol (L’Oréal France), s’exprime une vision à la fois expérimentée et nuancée de l’agilité dans les études marketing côté « annonceurs ». Certes il y a là un impératif auquel il est désormais impossible de déroger dans le contexte de fonctionnement des entreprises. Et des avantages évidents lorsqu’on met celle-ci au service de la fameuse Customer Centricity. Mais sans doute faut-il aussi être conscient de certains risques dès lors que cette agilité tourne à l’obsession !
MRNews : Cette notion d’agilité est toujours très présente dans les préoccupations des CMI et de quasiment tous les professionnels du Market Research. Pourquoi s’est-elle imposée ?
Judith Roucairol (L’Oréal France) : L’agilité est devenue une quête assez obsessionnelle, c’est vrai ! Il me semble que, depuis qu’il existe, ce métier des études marketing intègre un impératif de souplesse. Nous ne sommes pas les maitres des horloges dans les processus de décision. Et avons donc l’habitude de trouver les compromis, pour apporter des éclairages fiables tout en respectant les contraintes du time-to-market. Mais le digital a chamboulé la donne. Avec sa diffusion dans les entreprises, avec des créations de postes pour la communication notamment, nous avons basculé dans « le live ». Et en particulier dans le test and learn permanent. On teste les choses en direct. Si ça marche, c’est tant mieux, sinon on essaie autre chose. C’est un changement extrêmement structurant pour tout le monde, y compris pour nous. Être agile aujourd’hui, ce n’est pas seulement être souple, mais intégrer cette logique d’immédiateté qu’impose le digital.
Nous ne sommes pas les maitres des horloges dans les processus de décision. Et avons donc l’habitude de trouver les compromis (…). Mais le digital a chamboulé la donne. Nous avons basculé dans le test and learn permanent.
Quels sont les avantages et les inconvénients associés à cette forme d’agilité ?
Cette agilité génère un impératif, celui d’une connexion directe et systématique entre l’entreprise et les consommateurs. Ce qui est nécessairement bénéfique. Pas forcément pour nous, ce lien étant au cœur de notre métier, mais pour toutes les équipes qui se trouvent « embarquées » vers plus de customer centricity. L’autre grand avantage est évidemment de pouvoir apporter des réponses just in time pour éclairer les décisions, sur toutes les questions tactiques qui apparaissent au quotidien.
Le risque, c’est celui du manque de recul ! Pour certains sujets, cette immédiateté n’est pas pertinente, et même potentiellement dangereuse. Et ce n’est pas si simple de faire passer cette idée. Le consommateur dit une chose, cela ne signifie pas qu’il faut toujours le prendre pour argent comptant. Pour toutes les raisons que connaissent bien les professionnels du market research. Parce que les individus ne conscientisent pas bien ce qu’ils font. Parce que leurs actes sont une façon de suivre une injonction extérieure, associée dans certains cas à une tendance pérenne, et parfois pas…
Cette agilité génère l’impératif d’une connexion directe et systématique entre l’entreprise et les consommateurs. Ce qui est nécessairement bénéfique.(…) L’autre grand avantage est évidemment de pouvoir apporter des réponses just in time pour éclairer les décisions. Le risque, c’est celui du manque de recul ! Pour certains sujets, cette immédiateté n’est pas pertinente, et même potentiellement dangereuse.
Il y a un temps nécessaire, pour analyser et décoder la parole des consommateurs, ainsi que leurs actes…
Absolument ! Il est facile aujourd’hui d’obtenir des réponses immédiates des consommateurs, mais cela peut ne construire souvent qu’une illusion de connaissance. Bien sûr, l’entreprise a besoin de savoir vite quelles seront leurs réactions face à tel phénomène ou à une proposition X ou Y. Mais elle ne peut pas fonctionner systématiquement ainsi, sur le mode action-réaction. Elle doit aussi anticiper, saisir les tendances de fond.
C’est sur cet enjeu – celle de la juste appréhension des tendances socioculturelles – que l’impératif d’agilité est le plus problématique ?
Oui. Dès lors que cette agilité se confond avec un principe d’immédiateté, l’entreprise prend des risques importants. Il est nécessaire en réalité d’interroger ces tendances, leur pérennité, et de les croiser avec l’identité de la marque.
Les imbrications sont souvent complexes… Les consommateurs reçoivent des injonctions de la part de la société. Mais, ne sachant pas toujours très bien quoi faire, leur réflexe est de déléguer aux instances politiques ou aux marques cette obligation à agir. Et les marques sont alors tentées d’endosser cette responsabilité, pour ne pas voir leur image ternie et perdre des parts de marché mais sans prendre le temps de travailler, au-delà des produits ou services, la pédagogie nécessaire pour accompagner des changements de comportements nécessaires.
Prenons l’exemple du bio. Cette tendance est très ancrée aujourd’hui ; mais toutes les marques doivent-elles nécessairement proposer des produits estampillés bio ? Si l’on tient compte de ce que cela implique dans la chaine de coûts, et donc dans le prix final pour le client, ce n’est pas si évident : parce que certains concurrents sont potentiellement plus légitimes à le faire, et/ou parce que l’impératif est discutable pour la catégorie. Ce n’est pas un test conso réalisé en 24 ou 48 heures qui va apporter les bonnes réponses à ce genre d’interrogation ! Idem sur un sujet comme celui de l’inclusivité, qui est lui aussi particulièrement complexe à adresser. Et sur plein d’autres enjeux…
Dès lors que l’agilité se confond avec un principe d’immédiateté, l’entreprise prend des risques importants. Il est nécessaire en réalité d’interroger les tendances, leur pérennité, et de les croiser avec l’identité de la marque
Concilier agilité et hauteur stratégique, n’est-ce pas au fond le plus gros challenge auquel doivent faire face les CMI ?
Certainement ! C’est difficile parfois d’expliquer aux équipes marketing qu’on ne pourra pas répondre tout de suite ni même dans les 48 heures, tellement cette instantanéité s’est inscrite dans nos habitudes…
Quelles sont vos convictions sur le comment combiner ces impératifs ? Que faites-vous en pratique pour y parvenir au mieux ?
La composante « outillage » me parait incontournable. Et notamment pour que la connexion avec les consommateurs soit constante et partagée au sein des équipes. Il y a dix ou quinze ans, cette connexion était particulièrement incarnée par les focus groupes. Derrière la vitre sans tain, les marketeurs pouvaient voir et entendre les clients. Mais nous gérions cela avec prudence, en bons gardiens du temple que nous étions (rires). Aujourd’hui, ce sont plutôt les dispositifs communautaires ou de Social Listening que nous mettons en place qui assurent cette connexion, en continu. Et construisent de la Consumer Centricity, avec l’avantage de nous aider à être tous ensemble plus agiles. Mais avec le risque que nous avons évoqué, celui d’une lecture au premier degré de la part des collaborateurs. Nous avons donc une responsabilité importante, celle de faire de la pédagogie sur ce que ces outils peuvent apporter, mais aussi sur les angles morts. Et de déployer des approches complémentaires.
En résumé, il faut des outils et de la pédagogie. D’autres ingrédients vous semblent essentiels ?
Le terme d’accompagnement me semble clé. Cela se joue en partie avec ces outils « agiles » ; nous aidons les équipes à les utiliser en leur donnant des grilles, des trames, pour créer des questionnaires notamment. Cette pédagogie sur les apports et les limites des éclairages rentre bien sûr dans cette mission. Mais notre valeur ajoutée repose beaucoup sur un autre registre, nous sommes aussi là pour permettre à l’entreprise de mieux anticiper !
En clair, nous devons être scrupuleusement à l’écoute des équipes. Pour entrevoir, derrière les sujets pratico-pratiques du quotidien, quelles sont les problématiques transverses. Et pouvoir ainsi les adresser en pressentant les besoins, en se donnant les chances d’être le plus efficace possible. Attendre, intervenir en mode réactif, c’est s’exposer au contraire au risque de ne pas délivrer la valeur ajoutée souhaitable, ou d’apporter des réponses trop tardivement. Nous avons tout à gagner à pouvoir travailler en temps masqué sur ces sujets.
Nous sommes aussi là pour permettre à l’entreprise de mieux anticiper ! (…) Attendre, intervenir en mode réactif, c’est s’exposer au risque de ne pas délivrer la valeur ajoutée souhaitable, ou d’apporter des réponses trop tardivement.
Cet impératif croissant pour les équipes études des entreprises de concilier agilité et valeur ajoutée n’a-t-il pas généré en retour une forte évolution des offres des instituts ?
Bien sûr, cela a transformé le paysage du marché des études. Celui-ci s’est beaucoup diversifié. Nous avons vu apparaitre toute une galaxie de nouveaux intervenants qui jouent à fond la carte de la technologie pour permettre aux entreprises de monter leurs projets en DiY, et/ou de réaliser des études dans des temps extrêmement courts. Du côté des instituts majeurs, certains ont aujourd’hui une proposition à deux vitesses. Avec des « plateformes » pour le DiY qui sont venues s’ajouter à l’accompagnement « classique », celui-ci pouvant s’apparenter parfois plutôt à du conseil. Une des principales sociétés du marché fait toutefois un peu exception dans ce mouvement général, en restant sur un positionnement de conseil largement supplémenté de nouvelles sources mais sans chercher à « déléguer » une partie du job aux annonceurs ! Mais cette tendance du toujours plus de technologie est cependant ultra-dominante !
Quel est votre regard sur cette mutation ? Va-t-elle dans le bon sens pour les équipes CMI des entreprises ?
Elle est une réponse on ne peut plus « logique » à une évolution des besoins. On peut s’interroger néanmoins sur le risque d’un possible effet de mode. Loin de moi l’idée que ce mouvement sera un feu de paille. Mais tous les acteurs doivent-ils nécessairement s’inscrire dans celui-ci ? Est-ce qu’il n’y a pas lieu, au moins pour certains, de se singulariser avec des schémas d’intervention plus en ligne avec leur ADN ? Au fond, on peut faire le parallèle avec la question du bio pour les marques de l’alimentaire ou du cosmétique. Elles n’ont pas toutes vocation à proposer du bio. De même, certains instituts ont certainement d’autres cartes à jouer que celles de l’agilité en mode monomaniaque !
Certains instituts ont certainement d’autres cartes à jouer que celles de l’agilité en mode monomaniaque !
* Judith Roucairol (L’Oréal France) est membre du Golden Club MRNews
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