Le diktat de l’opérationnalité et du court terme pèse à l’évidence beaucoup dans le fonctionnement des entreprises. Mais il n’enlève rien à un besoin de fond nous dit Rémy Oudghiri, celui de disposer de visions stables, et de comprendre le sens des évolutions historiques pour mieux anticiper les tendances de demain. C’est précisément la vocation des études dites socioculturelles ou prospectives, plus nécessaires que jamais par les temps qui courent, un peu de disponibilité étant l’ingrédient indispensable pour bien en tirer parti.
MRNews : Comment définiriez-vous le territoire des études socioculturelles ? Qu’est-ce qui est socioculturel, et qu’est-ce qui ne l’est pas ?
Rémy Oudghiri (SocioVision) : Le terme est moins utilisé aujourd’hui qu’il ne l’était il y a dix ou quinze ans. Nous présentons plus souvent notre activité comme relevant de la prospective ou de l’identification des tendances sociétales. Dans notre univers qui est très large, je dirais que cela correspond à la branche des études qui essaient de donner du sens, de mettre en perspective les observations de la société. D’autres approches ont plus vocation à dénombrer, à tester, à cibler ou à évaluer. La nôtre vise à dépasser la quantification pour apporter des grilles de lecture. Il y a aujourd’hui pléthore d’informations, énormément d’acteurs produisent des données qui circulent sans qu’il soit bien facile d’en apprécier la fiabilité. En faire la synthèse relève quasiment de la mission impossible tellement les matériaux sont nombreux et épars, une information chassant immédiatement l’autre. Dans ce contexte, notre métier est de répondre aux besoins des entreprises de disposer de visions stables. Et de les aider à anticiper au mieux sur de quoi demain sera fait. Ce besoin d’échapper à la dictature du présent est particulièrement fort dans l’époque que nous vivons.
Nos indicateurs pointent néanmoins une relative décroissance de la demande pour ces éclairages. Partagez-vous ce constat ?
Oui, il ne faut pas se mentir, les entreprises ont plutôt eu tendance à consacrer moins de budget pour ce type d’études sur ces dernières années. Elles restent cependant bien présentes dans le paysage. Je suis assez frappé de voir certains clients nous « oublier » pendant deux ou trois ans, puis revenir vers nous. À un moment donné, ils considèrent ces études comme relevant du « nice to know », du non prioritaire ; et puis le besoin se fait à nouveau sentir, la nécessité s’impose d’avoir une forme de boussole pour comprendre ce qui est en train de se passer.
Il faut néanmoins distinguer deux types d’éclairages. L’identification des tendances de fond d’un côté, pour laquelle la demande est assez forte, et les segmentations socioculturelles de l’autre. Si les segmentations sont essentielles pour adapter l’offre et identifier de nouvelles opportunités, la dimension historique est décisive. D’où l’importance de bien articuler l’analyse des tendance et l’exercice de segmentation. Ce qui me semble capital, c’est de mettre en perspective les informations, donner de l’historique. Cela s’applique aux études comme à la sociologie. Si l’on se penche par exemple sur la relation entre les Français et la religion, on ne peut quasiment rien dire de bien intéressant si l’on ne s’appuie pas sur un historique conséquent d’observations.
C’est vrai j’imagine pour tous les grands phénomènes de société…
Tout à fait. Si on considère l’écologie par exemple, les premières données dont nous disposons remontent à 1975. Un historique de plus de 40 ans, c’est fabuleux, notamment pour identifier les phases d’accélérations qui ont pu se produire. C’est irremplaçable pour anticiper sur les évolutions les plus probables. Ces historiques permettent de faire la part des choses entre des effets de conjoncture très courts, des effets de cycles un peu plus durables, et des tendances de fond, plus pérennes, qui structurent la demande sociale. On constate par exemple que chacune des crises que nous avons connues depuis le milieu des années 70 génère un phénomène de recentrage, de repli, auquel succède plus ou moins vite un « retour à la normale ». Et on voit bien à contrario le caractère singulier de la crise de 2008, pour laquelle il ne s’est pas vraiment produit ce genre de phénomène, comme si la « dépression » s’était ancrée sur la durée… Ce qui a conduit, en 2018, à l’émergence du mouvement des gilets jaunes.
C’est la différence fondamentale avec les sondages d’opinion, dont l’information est infiniment plus périssable. Le domaine du socioculturel demande à prendre du temps, celui qui est nécessaire pour observer, analyser les corrélations, saisir comment les phénomènes s’imbriquent et s’expliquent. Les deux sont complémentaires. Les boussoles dont les entreprises ont besoin sont aussi bien des boussoles de court ou de moyen terme que des boussoles de long terme.
Les entreprises utilisent de nombreux baromètres qui permettent de retracer une histoire, sur la perception de leur marque notamment. Mais ils doivent être complétés par une vision « macro » de la société…
Oui. Nous sommes là pour essayer de leur apporter un regard « décentré » par rapport à elles-mêmes. C’est ce qui les intéresse en réalité. Il est fondamental pour elles d’appréhender ce qui se passe ailleurs, de savoir si ce qu’elles vivent est de l’ordre du spécifique ou s’inscrit au contraire dans une tendance plus générale, perceptible dans d’autres secteurs. Notre valeur ajoutée tient aussi à ce que nous intervenons dans des univers très différents, comme la banque-assurance, la distribution, l’alimentaire, les médias, les télécoms, l’énergie, et bien d’autres encore. Les baromètres sont particulièrement précieux dans des périodes où il y a beaucoup d’incertitudes. Les mouvements sont parfois surprenants… La proportion des gens qui se déplacent dans les agences bancaires par exemple, voilà une donnée qui n’évolue pas beaucoup d’une année sur l’autre. Et pourtant, en l’espace de 5 ans, les changements sont énormes. Les banques ont expérimenté les conséquences de la « société du sans contact » bien avant l’irruption de la crise sanitaire. Si l’on transpose cela aux évolutions sociétales, on mesure bien l’intérêt qu’il y a suivre les tendances de suffisamment près pour éviter les réveils difficiles…
Le reproche qui est régulièrement fait à ces approches est leur manque d’opérationnalité. Est-ce qu’il n’est pas en partie justifié ?
C’est une vraie question… Ces éclairages doivent-ils nécessairement être très directement opérationnels ? Je ne le crois pas. Je pense qu’ils ont plus vocation à mettre en perspective des phénomènes, à les expliquer. Et ainsi à inspirer les équipes et leur réflexion, à anticiper. Ce n’est déjà pas si mal ! Mais la question pointe un vrai problème dans le fonctionnement des entreprises, qui est le manque de disponibilité. Ces études demandent du temps de notre côté, à nous qui les produisons. Mais cette exigence s’applique aussi aux commanditaires, c’est le temps consacré à la réflexion qui permet d’exploiter la valeur ajoutée de ces matériaux, plus encore que pour les autres types d’études. On le voit au niveau de l’État, il y a une prise de conscience de la nécessité d’une réflexion prospective, la restauration d’un haut-commissariat au plan en septembre 2020 l’illustre bien. Les entreprises ont certainement intérêt à aller dans ce sens.
Quels sont les autres ingrédients qui vous semblent importants à réunir pour que ces éclairages apportent le maximum de valeur ajoutée dans les entreprises ?
Je crois beaucoup à l’impératif d’une forme de souplesse. Nous réalisons une grande enquête annuelle, en France et dans d’autres pays, qui nous permet d’assurer ces suivis historiques que nous avons évoqués. Elle est fondamentale dans notre dispositif. Mais, en complément de celles-ci, nous travaillons avec nos clients sur la base d’un certain nombre de thèmes prédéfinis. Ils donnent ainsi matière par exemple à 3 ou 4 présentations auprès des équipes dirigeantes, sur les enjeux identifiés comme les plus sensibles. Elles permettent aux gens et à ces décideurs en particulier de « décoller » de leur activité, ce qu’ils apprécient particulièrement. Nous intervenons également de plus en plus souvent via des séances d’échange de 2 ou 3 heures, très interactives, pour faire le tour le plus complet possible d’un sujet prédéfini : les spécificités de la jeune génération, le rapport des individus à leur habitat, les évolutions susceptibles d’orienter le tourisme de demain, etc.. C’est un format qui séduit fortement nos clients parce qu’il permet d’aller au cœur des sujets, d’être très précis.
Ce qui nous semble important, c’est de construire avec nos clients des interactions qui leur donnent le sentiment de comprendre réellement l’histoire qui est en train de se jouer. Et d’apprendre ainsi des choses à côté desquelles ils seraient passés avec leurs autres outils, parfois avec un étonnement manifeste.
Voyez-vous un sujet d’observation pour lequel cet effet d’étonnement est ou a été particulièrement flagrant ?
Le cas des Gilets Jaunes me parait être un bel exemple. Pour des cadres parisiens, n’ayant que peu de contacts avec des gens de milieux modestes, il était difficile de comprendre ce genre de phénomène, et notamment la violence qui pouvait s’exprimer à travers lui. Mais à partir du moment où l’on montrait quelques chiffres, comme la proportion des Français se déclarant contraints de réduire les dépenses alimentaires du foyer en fin de mois, et surtout l’évolution de celle-ci, là le regard changeait subitement. C’est ainsi, c’est l’histoire qui nous apprend le plus de choses sur le présent, et sur ce qui peut advenir demain. On en revient aux fondements même de notre métier : il n’y a pas de prospective possible sans rétrospective.
POUR ACTION
• Echanger avec les interviewés : @ Rémy Oudghiri
