DOSSIER DU MOIS
# Quel devenir pour la fonction ‘Etudes’ chez l’annonceur ? Volet 2
Simon Ilardi - Directeur Marketing Clients Fnac-Darty

« Le digital lève la frontière habituelle entre la connaissance et l’action »

Simon Ilardi
Directeur Marketing Clients Fnac-Darty

22 Sep. 2020

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Dans le monde d’hier, il y a un temps pour la connaissance, et un temps pour l’action. Dans celui d’aujourd’hui et de demain, cette dichotomie saute, nous dit Simon Ilardi (Fnac-Darty). On peut, grâce au digital, simultanément écouter les clients et agir. Le mouvement de fond est ainsi celui d’une convergence entre des métiers jusqu’ici étanches, les études ayant tout à gagner à s’inscrire dans celui-ci et à jouer la carte de l’hybridation, avec une passion intacte : celle de faire valoir la voix du client dans l’entreprise.

MRNews : Vous êtes aujourd’hui Directeur Marketing Clients Fnac-Darty. Quel est plus précisément votre périmètre ?

Simon Ilardi (Fnac-Darty) : Ma direction recouvre deux types de fonctions. Une fonction « métier », directement connectée au business, avec la définition et le pilotage des offres de fidélité. Notre groupe dispose d’un historique conséquent sur ces sujets — la Fnac tout particulièrement —, la démarche consistant à identifier les clients, à les « encarter », et à animer cette base via des programmes de fidélité, avec un travail extrêmement important d’analyse des données et de personnalisation des actions, la finalité étant naturellement de maximiser la valeur de notre actif. Par ailleurs, nous avons aussi une fonction dite « support », avec la Connaissance Clients et les Études. Qui inclut ce que nous faisons autour du NPS, pour optimiser la performance de nos points de contacts.

Quelles évolutions vous ont le plus marqué ces dernières années concernant cette fonction et sa place dans l’entreprise, quel que soit le terme que l’on utilise pour l’évoquer — études, connaissance clients, insights,…. Je ne sais pas d’ailleurs celui que vous avez adopté ? 

C’est vrai que c’est un beau sujet de débats ! (rires). Nous nous posons régulièrement la question, mais la fonction s’intitule simplement Études et NPS.

Pour ce qui est des évolutions, il me semble qu’il y a un paradoxe… N’importe qui dans l’entreprise aujourd’hui, grâce au digital, est en mesure de collecter énormément d’informations sur les clients, au point que l’on pourrait être tenté de penser que des ressources Études sont moins indispensables. Alors qu’en réalité, elles le sont plus que jamais pour éclairer avec pertinence les orientations et les décisions de l’entreprise. Le métier lui-même a beaucoup changé. Mais, dans ses fondamentaux, il joue toujours un rôle essentiel.

Ce point que vous soulevez est souvent perçu comme une forme de challenge pour les équipes Études qui, avec le digital, ont perdu une sorte de « monopole » qu’elles pouvaient avoir dans la connaissance clients…

Le digital est un challenge pour les études, c’est certain. Mais je crois qu’il est aussi une solution. Historiquement, l’écoute des clients s’est faite avec une interrogation assez systématique, celle du « so what ? ». Que fait-on de cette connaissance ? Comment transforme-t-on cela en actions ? Le digital et la data changent radicalement la donne de ce point de vue-là, en apportant la possibilité d’écouter et d’agir en même temps. Ces nouvelles sources d’information permettent d’avoir une vision plus complète, en ne se bornant pas au seul déclaratif des consommateurs, mais aussi beaucoup plus opérationnelle. Une segmentation par exemple ne se limite pas à être une grille de lecture ; on peut identifier dans la base les clients qui correspondent à tel ou tel segment, et agir auprès de lui. Au fond, ce qui me semble être en mouvement, c’est une forme d’hybridation et de convergence entre les métiers du marketing, du commerce et des études. Et elle ne fait sans doute que commencer…

Cette « hybridation » n’est pas toujours facile à mettre en œuvre… Quelles sont vos convictions sur la bonne façon d’en tirer parti ?

Je crois vraiment que la meilleure option est d’expérimenter. Lorsqu’on va sur des terrains comme ceux de la data, de l’intelligence artificielle, personne n’a la recette miracle. Il faut faire ses propres expériences, tester des choses, en essayant de combiner ces nouveaux outils avec des approches plus classiques. Je pense en particulier au social listening avec le scraping de données sur les réseaux sociaux, au text-mining. Je suis épaté par la pertinence de ce que proposent certaines start-up aujourd’hui, avec des outils extrêmement puissants, qui apportent beaucoup de rapidité et de fluidité. Et tous les grands instituts renforcent leur pôle de Data Science, ce qui souligne cette dynamique d’hybridation.

Pour les équipes études travaillant chez les annonceurs, l’appropriation de ces outils demande l’acquisition de nouvelles compétences. Ce n’est pas un enjeu si simple à traiter…

Il y a des composantes techniques, c’est évident. Mais je crois cependant que les enjeux sont d’abord de l’ordre du management et des Ressources Humaines … Dans le monde d’hier, il y avait une forte étanchéité entre les compétences nécessaires par exemple pour réaliser d’un côté les segmentations de marché dont avaient besoin les stratèges et la direction de la communication, et de l’autre des segmentations opérationnelles, intégrées dans le champ du CRM. Avec ce phénomène de convergence que j’évoquais précédemment, nous sommes dans un schéma différent. S’il existe encore des profils distincts, ils doivent à minima être capables de s’entendre. Une personne qui vient du métier des études doit pouvoir parler avec un data scientist. Il faut donc repenser les organisations pour que ces profils travaillent étroitement ensemble. Ma conviction est que les entreprises qui réussiront le mieux sont celles qui parviendront précisément à faire sauter ces frontières pour mettre le client au cœur des activités. Nous évoluons dans des environnements où l’on est condamné à aller vite, avec des cycles de lancement de produits concentrés sur quelques mois voire quelques semaines ; les organisations doivent donc être repensées pour permettre cette agilité et la fluidité nécessaire.

Votre équipe est aujourd’hui composée de ces différents profils, avec des data-scientists et des spécialistes des études au sens plus « traditionnel » du terme. Quelles sont vos orientations pour le futur ?

Il y a une prime d’attention évidente chez nous pour deux natures de profils. D’une part pour des data-analysts ayant un bon background marketing qui, de ce fait, seront à l’aise pour sourcer la data. Mais nous sommes également intéressés par des profils souhaitant faire l’expérience de la polyvalence, ayant des aptitudes pour animer des projets complexes, nécessitant de combiner des expertises différentes. L’agilité, c’est avec ces profils qu’elle peut se construire. Cela n’aurait pas de sens pour nous notamment de recruter des personnes qui se limiteraient à être une interface avec des instituts d’études.

La façon dont nous gérons le NPS me semble illustrative de cette culture que nous voulons entretenir et développer. S’il n’avait été adressé que d’un strict point de vue « Etudes », le NPS n’aurait vraisemblablement pas le rôle qu’il a aujourd’hui dans le fonctionnement de l’entreprise. Les personnes qui l’ont mis en place chez nous sont complètement associées au pilotage de l’indicateur, et à l’animation des actions avec les équipes opérationnelles.

Est-ce qu’il y a des enjeux importants d’études ou de connaissance client sur lesquels vous ressentez de la frustration aujourd’hui ?

Je suis persuadé qu’il existe des potentiels énormes dans l’exploitation de nos propres datas, à commencer par notre base de données transactionnelles. Lorsqu’une personne achète tel ou tel produit, dans des conditions de prix ou de promotion x ou y, cela peut nous fournir des indications extrêmement riches pour action. Derrière les attributs en apparence « basiques » des achats de nos clients, il y a des attitudes à saisir, des prédispositions à d’autres comportements. Mais il faut se doter des prismes de lecture qui permettant d’utiliser cette richesse, et de transformer ainsi les datas en insights.

Une dernière question enfin. Quels conseils donneriez-vous en priorité à des jeunes qui seraient tentés de travailler dans cette filière des études et de la connaissance clients ?

Je crois vraiment qu’il faut être passionné par l’écoute et la compréhension des clients. Cela me frappe très souvent dans les échanges que je peux avoir avec des personnes de mon équipe, de voir à quel point elles se sentent porteuses de la mission de défendre la voix du client. Il me semble très important qu’au-delà de la technique et des méthodologies, il y ait ce type d’engagement, qui est en réalité une forme d’empathie vis-à-vis des clients. C’est la clé de tout.


 POUR ACTION  

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