Pour Marc Papanicola (Insightquest), il y a un vrai malentendu à confondre agilité marketing et exigence absolue de vitesse. Cette dernière ne doit pas être une fin en soi (gare à la précipitation), mais la résultante de démarches définies au cas par cas, s’appuyant sur une bonne transversalité entre les équipes et le principe de l’itération avec les consommateurs et clients. Le marketing agile s’illustre ainsi avant tout par l’optimisation rationnelle des ressources qu’il mobilise, pour de meilleurs succès sur les marchés.
MRNews : L’agilité fait partie des enjeux qui préoccupent manifestement beaucoup les entreprises aujourd’hui, au point d’apparaitre parfois comme le diktat du moment… Doivent-elles nécessairement céder à cette injonction ? Et si oui, pourquoi ? Qu’est-ce que l’agilité a de fondamentalement vertueux ?
Marc Papanicola (Insightquest) : Les marketeurs font face à de fortes incertitudes tant les marchés évoluent rapidement sur bien des catégories. De fait, toute nouvelle approche à fort battage médiatique offre spontanément l’espoir d’un point d’appui rassurant auquel on a envie de s’arrimer pour conjurer l’incertain. Aussi, il y a quelques années, l’agilité marketing s’est imposée dans les conversations des marketeurs parfois même avant d’avoir clairement étudié ce que cela sous-tendait et impliquait. J’avoue, face à cet emballement, avoir été très réservé dans un premier temps.
Puis, pour y avoir concrètement travaillé à la demande de nos clients, je suis convaincu que l’agilité marketing a une portée opérationnelle décisive. Mais pour cela, elle doit être travaillée après un réel diagnostic de l’ensemble des maillons de la chaîne de valeur : recherche et développements, connaissance des marchés, marketing, communication, retail, etc. Le marketing est une brique dans cet éco-système et l’agilité marketing doit donc tenir compte de cet éco-système.
L’agilité marketing ne peut pas se contenter de la « beauté du geste agile » en plaquant au marketing des frameworks comme Scrum, Dad ou SAFe, elle doit produire des effets « externes » tangibles : une plus forte réussite commerciale, une grande qualité expérience des produits et services proposés aux consommateurs, grâce à une meilleure allocation des ressources lors du développement. C’est pour l’essentiel une question d’efficience et de ROI du marketing. Et cela passe donc par une optimisation des pratiques « internes » sur : l’identification de vrais enjeux consommateurs/clients, la philosophie de conception des produits et services qui y répondent avec une expérience satisfaisante, et une promotion auprès des bonnes cibles via les bons canaux. L’agilité marketing a je pense deux principes clés : une meilleure transversalité le long de la chaîne de valeur et une logique de l’itération permanente avec les consommateurs et clients.
Sur cet enjeu de l’agilité marketing, vous intervenez auprès des entreprises selon différents registres : celui des études, de la formation, mais aussi de conseil et d’accompagnement. Quelle est votre philosophie sur ce volet ? Quels sont les types de démarche que vous menez ?
Chaque entreprise a une organisation, des pratiques et des réflexes qui sont le fruit d’une culture et d’une histoire dont il faut tenir compte. Donc, en premier lieu lors d’une mission, nous essayons rapidement de comprendre l’éco-système dans lequel évolue notre client. Ensuite, en réponse, la formation peut permettre d’aligner différentes équipes autour d’une meilleure culture de la centralité clients/consommateurs, cet alignement est en soi un facteur d’agilité. Le conseil et l’accompagnement nous permettent d’aider nos clients à mieux organiser et diffuser la connaissance clients au sein de la chaîne de valeur ce qui favorise aussi l’agilité, via une meilleure centralité clients. Enfin, au-delà de nos études habituelles, le format de certaines études de que nous proposons pour le développement produit est spécifiquement étudié pour favoriser l’agilité marketing.
Pour répondre aux besoins de vos clients, vous avez mise en œuvre différents formats de « Sprint ». Quels en sont les principes ?
Nos sprints consistent à concentrer les efforts de développement de produits ou de services sur un temps compact en traitant à la fois le concept, le prototype de produit, le draft de communication ou de packaging ainsi que les pistes d’activation. On traite selon les cas tout ou partie de ce scope, cela dépend vraiment du projet. L’agilité va ici s’opérer sur deux fronts qui correspondent à une logique de Design Thinking.
Le premier front consiste en la préparation du sprint : travailler à un meilleur fonctionnement de l’équipe projet en favorisant la transversalité des participants (r&d, cmi, marketing, agence de communication ou de pack etc.) ainsi que leur alignement. Si nécessaire, une rapide formation au design de proposition de valeur pourra être proposée pour aligner ces équipes autour de réflexes communs. On pourra aussi s’assurer qu’elles partagent une bonne connaissance des enjeux des consommateurs en lien avec le projet : nous extrayons des insights des sources de connaissance consommateur existantes (études, social media listening, CRM, etc.) ou si nécessaire nous conduisons l’étude exploratoire nécessaire. On va ensuite co-créer le matériel (concept, prototype, communication, packaging).
Le second front consiste, pendant le sprint, à fractionner l’investissement études en plusieurs petits dispositifs favorisant les itérations pendant le sprint plutôt qu’en concentrant cet investissement sur un dispositif phare/one shot de test qui offrira peu de capacité de rebond.
Le sprint doit souvent être mené avec un timing serré, le plus souvent sur 3 à 10 jours mais qui peuvent être fractionnés, pour rester compatible avec la disponibilité d’équipes pluridisciplinaires. La rapidité de développement est une résultante, quand on en fait un KPI phare préalable, on risque de mettre la charrue avant les bœufs et de récolter des accidents industriels par manque de cadrage. Ensuite ce type d’approche offre une meilleure cohésion des équipes qui apprécient ce mode de collaboration dé-siloté et conservent des réflexes utiles pour l’avenir.
Qui initie ces projets dans les entreprises ?
Dans la majorité des cas sur lesquels nous sommes intervenus, l’impulsion venait du CMO et du CMI. Le dénominateur commun est l’objectif de faire travailler ensemble des équipes appartenant à plusieurs maillons de la chaîne de valeur pour optimiser la logiquement de conception des offres.
Qu’est-ce que le marketing agile peut amener à modifier dans la nature des études à réaliser ou plus largement dans les modes de fonctionnement ?
En phase préparatoire d’un sprint par exemple, le marketing agile incite à un réel management du consumer and market insight qui croise les sources de connaissance consommateurs disponibles dans l’entreprise autour du projet : études quantitatives, qualitatives, social média listening, crm, remontées du service client, etc.
En phase de sprint, la logique itérative avec les cibles et le fractionnement des dispositifs – quali ou quanti – est ainsi clé pour favoriser ces itérations et engranger les fruits de cette agilité : évacuer rapidement les mauvaises pistes, confirmer et affiner les meilleures ou faire émerger de nouvelles pistes que l’on va valider lors des itérations.
Ce fonctionnement nécessite une réelle capacité à synthétiser des sources de connaissance très différentes, de la disponibilité et une bonne flexibilité organisationnelle en cours de sprint.
Quel est le vécu des staff études lorsqu’ils sont impliqués dans ces démarches agiles ?
Compte tenu de la place de la centralité consommateurs et clients dans cette logique, la mise en place d’un marketing agile est un « moment de vérité » pour les équipes études. Si le département études est perçu comme territorial et faisant de la rétention d’information, le risque est que les équipes opérationnelles trouvent par elles-mêmes des alternatives, ce qui est fatal à terme pour cette équipe études. En revanche, si cette équipe parvient à faire converger à elle et faire « parler » l’ensemble de la connaissance disponible dans l’entreprise – outre les études, également le knowledge provenant du CRM, du social media listening, du service client, etc.- et si elle parvient à rassurer sur sa disponibilité et sa flexibilité, elle s’impose alors comme un partenaire clé et remporte le challenge. C’est pour cela que je parle de « moment de vérité ».
N’y a-t-il pas un hiatus possible avec la culture qui est généralement la leur, qui valorise parfois une certaine « orthodoxie » ?
Je crois que l’agilité marketing nécessite une réelle finesse méthodologique et qu’en matière méthodologique, les premiers pas du marketing agile ont pu conduire à des pratiques très aléatoires et en contournant hélas les équipes études (micro trottoirs improvisés faisant office d’étape de consumer empathy sur des mauvaises cibles, tests sans protocole, etc…) avec des résultats eux-mêmes inégaux et donc une démarche au final peu efficiente. Les équipes études disposent de la connaissance technique qui permet d’éviter ces écueils et ces risques décisionnels. Je pense simplement que ces équipes doivent parvenir à assurer leur « communication et marketing interne » pour promouvoir cette efficience, cette meilleure gestion des risques décisionnels, sans vendre de l’ « orthodoxie » et encore une fois jouer l’ouverture, la flexibilité et la disponibilité.
Une dernière question enfin… Pour résumer, à quoi reconnait-on une entreprise qui sait travailler en mode marketing agile ? A sa vitesse ? Ou plus largement à sa capacité à fonctionner comme le font les petites entreprises ?
Les petites entreprises sont moins pénalisées par les fonctionnements en silos. Mais les grandes structures ont le plus souvent un avantage en termes des moyens de connaissance des consommateurs… La vitesse évoquée n’a de sens que si elle a conduit à un produit ou service à succès sur son marché. Je crois qu’il faut insister, le juge de paix, ce n’est pas la simple élégance du « geste agile interne » ou l’observance disciplinée de frameworks. Au final, le juge de paix c’est le succès de lancement des offres auprès de leurs cibles et cela passe par une réellement capacité à manager la centralité consommateurs et clients, ce qui est au cœur de nos missions.
POUR ACTION
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