Pour Laurence Bertéa-Granet (Harris Interactive), si le Design Thinking a le vent en poupe, c’est pour de solides raisons. C’est bien parce que cette démarche — sans être la panacée universelle — est particulièrement susceptible de répondre aux exigences les plus fortes des entreprises d’aujourd’hui. Le besoin d’agilité bien sûr, avec la rapidité et l’efficacité qui vont avec. Mais aussi le souci de combiner la connaissance et l’action d’un seul tenant, avec tout ce que cela implique pour l’univers des études marketing.
MRNews : Vous gérez des projets de Design Thinking depuis un peu plus de deux ans. Quels sont plus précisément les types de chantiers et les domaines sur lesquels vous intervenez avec cette démarche ? Et comment en êtes-vous venu à intégrer cette pratique dans votre activité ?
Laurence Bertéa-Granet : Nous avons piloté en effet une bonne quinzaine de chantiers de type Design Thinking. Ces projets ont naturellement pour point commun une recherche d’innovation. Mais les domaines d’application sont très variés. Nous avons travaillé sur des développements de produits dans l’univers de l’alimentation, avec à la clé la définition de nouvelles recettes ou de nouveaux process de production. Nous sommes également intervenus sur des activités de service — dans le domaine de la banque / assurance en particulier —, sur des parcours clients. Les acteurs de la santé sont aussi assez demandeurs de ce type de projets.
Je dirais que nous sommes venus très naturellement au Design Thinking, par une porte qui est celle de l’ethnologie, mon domaine de prédilection, et de la créativité. Nous avons beaucoup pratiqué l’observation, qui est une technique précieuse pour cette démarche. Le Design Thinking s’est imposé comme une façon très intéressante d’utiliser la formidable valeur d’éclairage de l’ethnologie et de l’anthropologie, tout en la couplant avec les techniques de créativité.
Peut-on résumer en quelques mots ce que le Design Thinking a fondamentalement apporté dans la façon de travailler l’innovation ?
Le Design Thinking répond à une exigence extraordinairement présente dans les entreprises : l’agilité ! Et avec elle la rapidité, l’efficacité. Cela s’intègre complètement dans les fonctionnements d’aujourd’hui, qui rendent caduque cette dichotomie entre l’étude — le diagnostic — et l’action. Les décideurs et les équipes ressentent le besoin d’être le plus directement possible dans l’action, la concrétisation des résultats en solutions actionnables. Il y a aussi une composante aspirationnelle. Mettre en oeuvre ce type de chantier est vécu comme une façon d’aller vers une forme d’excellence. Cela va de pair avec un certain état d’esprit, volontariste et positif, même s’il faut faire attention à de possibles dérives. Ce n’est pas une fin en soi que de pratiquer le Design Thinking, mais plutôt une façon un peu différente d’innover !
Une fois la problématique définie avec l’entreprise, quelles sont donc les grandes étapes de mise en oeuvre de la démarche ?
Même s’il peut y avoir des variantes dans la façon de structurer la démarche, celle-ci s’organise classiquement en trois temps distincts : la phase d’inspiration, puis l’idéation et enfin l’implémentation.
Qu’est-ce qu’une inspiration réussie ? Qu’est-ce qui permet en pratique de s’en assurer ?
La bonne inspiration procède d’une parfaite compréhension des consommateurs/utilisateurs. Cela suppose donc de s’immerger dans la vie de ceux-ci. Cela peut bien sûr être fait en exploitant les études disponibles, qualitatives, quantitatives, veille. Mais en complément de cette connaissance, l’observation est une technique extrêmement précieuse pour réussir cette immersion : c’est sans aucun doute celle qui délivre le plus fort rapport d’étonnement, y compris auprès de nos interlocuteurs études, qui connaissent pourtant déjà bien leurs clients. Il s’agit de dépasser une intelligence abstraite, ce qui nécessite de voir ce qui se passe et comment ça se passe pour les consommateurs. La séance de visionnage de ces travaux d’observation est toujours un moment fort, celui où certaines vérités « crèvent les yeux ».
Cette phase est très importante pour nous, mais aussi pour les équipes projet de nos clients. C’est ce qui permet de cadrer, de définir le problème à résoudre (qui est parfois légèrement décalé par rapport à la problématique initialement posée). La mesure de la réussite de cette phase se fait donc ainsi : il y a bien un challenge créatif clair, partagé et accepté par l’ensemble de l’équipe projet.
La recherche des idées part sur les bonnes bases…
Absolument. Bien sûr, cette étape de l’idéation a toujours quelque chose de magique. C’est le propre de toute phase consacrée à la création, mais un certain nombre d’éléments concourent à générer une intensité toute particulière. Le fait qu’il s’agisse d’une démarche de co-création est important, la conséquence étant que les équipes de l’entreprise se retrouvent avec les consommateurs, ceux-ci étant susceptibles de les interpeller sur des sujets difficiles, des enjeux d’éthique par exemple. Et puis les concepts deviennent concrets ! Les gens voient leurs idées prendre littéralement forme sous leurs yeux, en l’espace de 2 ou 3 heures via l’illustration/le design.
Cela ne se passe pas simplement, confortablement !
Non, en effet, parce que dans ce type de processus, les contraintes sont systématiquement évoquées, intégrées, qu’elles relèvent de la faisabilité technique ou juridique en particulier ; et il faut donc trouver des solutions pour les dépasser ou les contourner. On fait, on défait, on recommence. C’est réellement la logique du « learning by doing ». L’avantage étant qu’à l’arrivée, les participants ressortent avec des concepts qui ont été enrichis, modifiés jusqu’à ce qu’ils aient de vraies chances de tenir la route.
Quel est le profil des consommateurs que vous associez à ces démarches ?
Nous appliquons les principes que nous avons définis pour les chantiers de co-création, avec un mode de sélection qui nous permet de repérer les consommateurs les plus à l’aise avec le maniement de concepts et la création. Une configuration assez classique consiste à travailler avec 9 consommateurs, réunis en 3 mini-groupes avec 3 clients.
Pour le design des concepts, nous nous appuyons sur des professionnels pointus, capables notamment de formaliser très vite des matériaux qui parlent, qui permettent aux participants de se projeter très facilement sur un usage et de rebondir, d’émettre des contre-propositions.
Une fois ces concepts aboutis, il faut les valider j’imagine…
Oui. Cela correspond à la phase d’implémentation, dont le principe consiste à tester à petite échelle ou en quanti selon les cas ce qui a été précédemment « designé ». Selon le contexte, cette phase peut avoir pour vocation de faciliter le choix final parmi plusieurs pistes, ou bien de poursuivre le fine tuning sur un concept donné.
Où sont les principaux pièges, quelles sont les plus grosses difficultés à anticiper dans la mise en oeuvre de ces chantiers ?
Le grand challenge est de parvenir à obtenir une réelle mobilisation d’une équipe pluridisciplinaire, dans un temps restreint. C’est le nerf de la guerre du Design Thinking ! Il faut réussir à faire travailler ensemble des équipes qui n’ont pas cette habitude : les staffs du marketing, des études, de la R&D, du juridique, des achats… Sachant que c’est un processus qui n’a de sens que si l’on est impliqué de bout en bout. Il n’est pas question de ne participer qu’à la seule phase de création ! Il faut donc de notre côté une certaine expérience et une capacité à animer le groupe de sorte à mobiliser l’ensemble de l’équipe sur la durée du projet.
Avez-vous connu des échecs dans l’animation de ces projets ?
Non, mais il arrive que les projets avortent. Nous passons beaucoup de temps avec l’entreprise pour cadrer la problématique, rassurer les parties prenantes sur la nature des livrables… Et puis cela tombe aux oubliettes, sans raison très claire.
Par ailleurs, il apparait parfois en cours de route que la véritable solution ne repose pas sur une innovation produit en tant que telle, mais sur une modification substantielle des process et des modes de fonctionnement de l’entreprise. Ces remises en cause peuvent être vécues difficilement…
Je rajouterais également qu’il faut être vigilant sur l’effet de mode existant autour du Design Thinking. Dans certaines entreprises, la curiosité est tellement forte que faire du Design Thinking devient la finalité, ce qui peut se révéler assez dangereux.
Une dernière question enfin : qu’est-ce que ce type de projets change dans la relation avec vos interlocuteurs habituels des études ?
Lorsqu’ils prennent l’option de participer à ces démarches, ils le font le plus souvent avec une grande implication. Et cela modifie sensiblement et positivement la relation que nous pouvons avoir avec eux. C’est un travail très collaboratif, qui crée une forte proximité. Et même si cela ne leur est pas exclusif puisque cela s’applique à l’ensemble des personnes associées à la démarche, on sent qu’il y a un vrai sentiment de fierté de leur part, une sorte d’étonnement extrêmement positif à avoir créé des choses qu’ils n’imaginaient pas possibles.
POUR ACTION
• Echanger avec l’interviewé(e) : @ Laurence Bertéa-Granet
