Les décideurs en entreprise et souvent au premier chef les marketeurs se retrouvent régulièrement face à un double impératif : être créatifs — et donc penser « out of the box » — mais tout en agissant « vite et bien » et en étant jamais « hors cadre »…Quelles sont donc les options que proposent les spécialistes de la créativité pour répondre à cette double injonction, paradoxale au moins en apparence ?
Isabelle Fabry-Frémaux (fondatrice d’ActFuture), nous livre ses convictions à ce sujet autour de son approche « Stratégie Vision »
MRNews : La nécessité pour les décideurs en entreprise de penser « out of the box » s’impose de plus en plus comme une évidence. Et pourtant, la créativité – qui est votre principal domaine d’intervention – peut apparaitre comme un exercice « dangereux »…
Isabelle Fabry-Frémaux : Oui, la créativité peut être perçue comme un exercice dangereux, en particulier parce qu’elle oblige à sortir de sa zone de confort. Or, naturellement, nous recherchons toujours notre plaisir et notre confort. Mais aujourd’hui, malheureusement ou heureusement, nous n’avons plus le choix, le monde se charge de bouger à notre place, tous nos apprentissages sont remis en cause tous les jours, ou au moins à chaque téléchargement d’une nouvelle version iOS d’Apple (rires). Tous les individus physiques et les entreprises doivent s’adapter à ce nouvel environnement, et sont donc obligés de créer. Et il vaut mieux le faire par anticipation, ce qui laisse une zone d’action plus large, plutôt que sous la contrainte.
Tout le monde a fait au moins une fois dans sa vie l’expérience de la séance de brainstorming, avec ce sentiment de produire plein d’idées intéressantes, mais qui n’aboutissent pas…
C’est vrai. Ces séances de brainstorming non transformées en actions concrètes laissent un goût amer. C’est pour cela qu’une des composantes essentielles de la démarche que nous utilisons — Stratégie Vision — est sa visée : produire une feuille de route. Qui ? Fait quoi ? Comment et avec quelles actions précises ? Et pour quelle(s) date(s) ? Le principe est que cette feuille de route scelle un ensemble d’engagements individuels adoubés et surveillés par le collectif. Toutes les idées émises font l’objet d’un rapport daté. Six mois ou un an plus tard, on peut relire ce document et établir le constat des actions effectuées, des améliorations enregistrées ou pas …
La mise en place de demies-journées de bilan par mois en suivant la première grande réunion est aussi un moyen de faire un point avec l’équipe et de trouver des solutions pour avancer mieux.
La créativité, c’est l’ouverture. Alors que la définition d’une stratégie s’inscrit elle dans une logique de choix. Comment réconcilier ces deux « moments », celui de la réflexion et celui du choix ?
Un choix ne peut se faire que grâce à l’existence d’un domaine des possibles. Or, ce domaine des possibles ne peut être constitué que grâce à la créativité menée dans un esprit solution. Et plus ce domaine des possibles est ouvert, plus le choix est pertinent puisqu’optimal.
Mais, dans un second temps, nous invitons les participants à « revenir sur terre ». Nous les confrontons à un principe de réalité et d’urgence pour les amener à indiquer les choix qui leurs paraissent les meilleurs « ici et maintenant » pour leur entreprise.
Plus concrètement, quels sont les éléments de méthode qui permettent de mieux intégrer la créativité dans les temps forts de la définition d’une stratégie pour l’entreprise ?
Pour éviter que les gens se retrouvent dans le paradoxe d’Abilène (une mauvaise décision est prise sous contrainte de ne pas créer de dissension dans un groupe), nous avons formalisé une méthode qui s’inspire de la stratégie de Walt Disney, selon la modélisation qu’en a faite Robert B. Dilts dans Strategies of Genius. L’idée de départ est simple : Dilts estimait que l’un des éléments majeurs du génie de Disney reposait sur sa capacité à explorer les choses de différents points de vue. Il en a tiré trois angles de perceptions essentiels : le rêveur, le réaliste et le critique. Donc, d’abord on rêve, puis on devient réaliste, puis on devient critique pour enfin devenir un stratège éclairé.
Quels sont plus précisément les types de chantiers où vous intervenez avec ce type de démarche ?
Les entreprises avec lesquelles je travaille me sollicitent à un moment où elles ont le sentiment d’être dans une impasse de réflexion et de visibilité de l’avenir. Les équipes ne se sentent plus capables de s’autodiagnostiquer et de faire les bons choix. Ce nouveau regard de dissociation, de conscientisation et de verbalisation que permet Vision Stratégie doit permettre de sortir de cela en apportant une vraie « lumière ».
L’intervention peut donc couvrir une vision très large (le diagnostic et la stratégie de l’entreprise) comme une vision plus restreinte (le renouvellement d’une gamme par exemple).
Quels signes permettent d’attester que la démarche a réussi ?
Les signes sont nombreux. Le premier, c’est le sentiment d’être interloqué voire déséquilibré par la démarche dans son ensemble : c’est bien connu, à chaque pas, on n’avance que parce que l’on se déséquilibre ! Le nombre de volontaires prêt à signer la feuille de route pour action est un autre signe fort. Cela permet aussi de voir les vraies bonnes volontés dans l’entreprise, les forces vives capables de passer à l’acte. Lorsque la feuille de route présentée dans le rapport est contestée, retravaillée, redistribuée, c’est aussi un signal positif : cela traduit le fait qu’il y a une vraie réflexion et une appropriation concrête. Mais le vrai grand moment de vérité, c’est bien sûr lorsque les actions consignées dans la feuille de route sont réellement mises en oeuvre. Lorsque le rapport est relu, plus tard, il arrive parfois que même les enseignements qui n’ont pas été retenus initialement inspirent une nouvelle feuille de route avec de nouvelles actions. Cela traduit là encore le fait qu’une vraie dynamique positive a été enclenchée !
POUR ACTION
• Echanger avec les interviewés : @ Isabelle Fabry-Frémaux
