En l’espace d’un peu plus de dix ans, une PME française réunissant une dizaine de salariés rue d’Aboukir dans le sentier parisien est devenue un des leaders mondiaux dans le domaine des panels on line, régulièrement cité parmi les acteurs les plus innovants dans l’univers des nouvelles technologies, avec près de 900 collaborateurs et des bureaux répartis aux quatre coins du monde. Cette histoire est celle de Toluna, un acteur atypique de l’univers des études marketing, que son fondateur Frédéric-Charles Petit a accepté de dévoiler au cours de cet entretien exclusif avec Market Research News.
Market Research News : Dans l’histoire d’une entreprise, la phase de la conception suscite naturellement une curiosité toute particulière. Quand et comment vous est venue l’intuition qui a fait naitre Toluna ?
Frédéric-Charles Petit : L’idée m’est venue en 2000, mais je m’empresse de préciser qu’elle n’est pas née d’un coup d’un seul, à partir d’une page blanche. Elle s’est plutôt imposée à l’issue d’une réflexion progressive, après avoir testé différentes pistes. Ayant vécu quelques années aux Etats-Unis, j’avais été marqué par l’éclosion d’un certain nombre de sites tels que consumerreviews.com, ou productopia.com, qui étaient ce qu’on peut appeler des comparateurs d’opinions. On parlait à l’époque « d’infomédiaires », qui est un terme qui me semble avoir disparu depuis. Le fait est qu’à partir de cette observation, j’ai eu cette intuition qu’il allait se produire quelque chose de majeur autour de ce principe qui, en résumé, consistait à capter de façon massive les opinions des consommateurs vis-à-vis des produits ou des services des entreprises. J’étais convaincu que ce phénomène allait profondément transformer les relations entre les marques et les consommateurs.
Aviez-vous des connexions avec les acteurs d’internet ? Ou bien avec le domaine des études ?
Absolument pas ! J’exerçais la profession d’avocat, spécialisé dans le domaine des fusions acquisitions. J’étais donc bien loin de tout cela. Mais j’ai eu cette chance d’observer ces prémisses aux Etats-Unis, qui sont souvent en avance de phase sur des tendances importantes, et qui constituent donc un fantastique terrain d’observation. Bien sûr, il n’existait rien d’équivalent en France ni même en Europe. Lorsque j’ai formalisé un premier business model, il partait simplement de cette notion d’info-médiation. J’avais l’intuition que cette collecte pouvait potentiellement intéresser le domaine des études, mais celui-ci n’était qu’un aspect parmi d’autres du modèle économique.
Vous présentez donc ce business model pour obtenir un financement. Et ?
Je le présente en effet à un investisseur anglo-saxon, et là, c’est la surprise. Là où je m’attendais à n’entendre que des commentaires ou des remarques sur la façon d’optimiser l’approche en vue d’autres présentations, l’investisseur se déclare prêt dès cette entrevue à mettre deux millions de livres sur la table. Et il pose une condition : celle que je démissionne de mon job d’avocat, en gage de mon implication et de ma capacité à prendre les risques nécessaires. Le montant des deux millions peut paraître très important, mais quelques semaines avant, Ciao avait levé 15 millions de dollars aux Etats-Unis pour une idée qui reposait globalement sur le même grand principe général.
Cela se passe en 2000, avant l’explosion de la fameuse bulle internet…
Coup de chance énorme en effet, la rencontre a lieu quelques semaines avant l’explosion de la bulle. Il est évident que nous n’aurions jamais obtenu le moindre financement si la réunion s’était tenue après. La chance était avec nous, mais au fond je crois que ce facteur est quasiment toujours déterminant dans la réussite des entreprises, de même que je suis convaincu de l’importance du timing. Une semaine trop tôt ou trop tard, et tout peut basculer. Dans notre histoire, je considère même que la chance a doublement joué en notre faveur. D’une part, cette bulle a explosé après que nous soyons parvenu à convaincre un investisseur. Mais cet événement nous a aussi contraint à avoir une approche plus rationnelle qu’elle n’aurait pu l’être. Cela nous a obligé à nous focaliser sur les pans d’activité les plus intéressants, et à adopter une conduite d’affaires très prudente. Il nous fallait être parcimonieux dans l’utilisation de notre cash là où l’éco-système d’internet encourageait jusqu’alors les dirigeants à « flamber » beaucoup d’argent en un temps record. C’est ainsi que nous avons fait le choix de nous concentrer sur l’univers des études, qui ne devait peser que 10% de notre modèle économique originel.
Vous « débarquez » donc dans l’univers des études en 2000, avec des solutions on-line.
Tout à fait. Nous démarrons notre activité à un moment où les études on-line n’existaient pour ainsi dire pas, ce qui nous a valu un accueil qui n’était pas des plus enthousiastes. Beaucoup d’acteurs ne comprenaient pas notre démarche. Mais nous avons appris beaucoup de choses dans cette période très particulière post-explosion, qui était une sorte d’hiver nucléaire. Cela nous a incité à intégrer des personnes qui venaient d’autres univers, à nous ouvrir à de nouvelles approches. Et cela nous a aussi donné beaucoup d’énergie pour convaincre, pour aller pousser les bonnes portes. Je crois beaucoup à cet avantage à être un « ousider », et à pouvoir ainsi observer un secteur, un métier ou une industrie de l’extérieur. C’est le fait d’être à l’extérieur qui permet d’avoir une acuité particulière aux dysfonctionnements, aux « anomalies » qu’il peut y avoir dans une industrie, et donc d’être innovant. En l’occurrence, nous n’avions pas grand chose à perdre avec cette vison-là, si ce n’est bien sûr notre temps, notre énergie, et les fonds que nous avions levés…
Les débuts ont donc été assez difficiles…
Oui, c’est vrai. Je nous revois dans le Sentier, rue d’Aboukir, avec un bail précaire et autour de nous des gens qui poussaient des rouleaux de tissus, ou bien encore des dames faisant le pied de grue dans les cages d’escaliers… Et là encore, la chance arrive. Au moment où le propriétaire résilie le bail, ce qui signifie que nous nous retrouvons à la rue, nous bénéficions d’une aide immédiate et tout à fait providentiel de Paris Développement, que je ne remercierai jamais assez. Mais c’est clair, les débuts ont été difficiles. Nous étions peu nombreux, nous avions très peu de clients. Quand le téléphone sonnait une fois dans la journée, tout le monde se levait pour prendre l’appel ! Nous nous réunissions à 5 ou 6 pour des enjeux ou des projets à 2000 €. Cela semble un peu fou, mais en même temps je crois que c’est une bonne chose de connaître cela, et d’être obligé de mettre les mains dans le cambouis. C’est souvent lorsque les dirigeants pensent avoir en main un bâton de maréchal que les difficultés arrivent pour l’entreprise ! Nous avons commencé à avoir des clients en 2002, où nous avons du faire 250 K€ de chiffres d’affaires. Puis les choses se sont enclenchées, nous sommes passés à 500K puis à 1,5 million en 2004.
L’activité démarre donc autour de votre panel ?
Oui, nous avions le panel, mais nous n’avions pas d’outil de sondage à proprement parler. Nous ne venions pas du monde des études, et les outils qui étaient alors disponibles sur le marché nous paraissaient extrêmement complexes. C’est ce qui nous a motivé à créer notre propre solution, avec le choix de ne pas partir sur une option de type Client Server, mais plutôt sur une solution hébergée, ce que l’on appelle un ASP (Application Service Provider), qui donne cet avantage clé de pouvoir y accéder de partout. Et là nous avons eu une très bonne surprise. Alors que nous rencontrions des difficultés à vendre des études, les clients étaient bluffés par la qualité d’Automate Survey et ses possibilités, tant pour générer les questionnaires, intégrer les données, élaborer le reporting… En 2002 / 2003, nous avons ainsi lancés Automate Survey et Panel Portal, ce qui nous a mis en situation de pionnier sur ces activités de software et de panel. J’ai alors pris la décision stratégique qui me semblait s’imposer, celle de renoncer à l’activité étude en tant que telle, pour se focaliser sur ce qui est apparu comme notre savoir-faire différenciant : collecter des données, et mettre à disposition de nos clients la technologie dont ils avaient besoin.
Qui ont été les premiers clients ?
Club Internet a tout de suite été preneur d’une licence, suivi par Adventis Pasteur. J’ai un souvenir particulièrement fort également de notre premier rendez-vous chez AOL, qui nous avait demandé de faire une démonstration dans leurs locaux à Washington, où nous sommes allés alors que nous n’étions pas du tout certains de rentabiliser le prix du billet d’avion ! Nous nous sommes ainsi retrouvés à effectuer notre démonstration devant plus de 25 personnes, et avons décroché ce qui nous a paru à l’époque être un très gros contrat, et qui devait être de l’ordre de 15000€. J’étais tellement heureux d’avoir ce chèque que j’ai bien du mettre 15 jours avant de l’encaisser ! C’était un motif de fierté important pour nous; cela démontrait que nous étions à même de répondre aux besoins d’entreprises importantes et exigeantes. Très vite également, il est apparu que nous avions un savoir-faire évident et parfaitement déclinable sur la construction de panels, ce qui nous a permis de répondre aux besoins de clients internationaux, notamment en Grande-Bretagne et aux USA. C’est ainsi qu’à partir de 2004, notre CA hors France a commencé à dépasser la barre des 50%.
Pour vous, cela correspond à un point d’inflexion majeur pour l’entreprise ?
Oui, c’est évident. Il m’est apparu très tôt que nous ne pouvions pas nous limiter à être une société de panels focalisée sur la France. La pérennité et le développement de l’entreprise passaient nécessairement par l’international. Nous réalisions à l’époque 1,5 million de CA, avec une équipe d’une dizaine de personnes. Avec les investisseurs, nous avons fait l’analyse qu’il ne nous était pas possible de poursuivre notre croissance en continuant à travailler comme nous le faisions, avec des bouts de ficelle. Pour construire des panels, il nous fallait ouvrir des bureaux dans d’autres pays, recruter des talents, et donc dépenser pas mal d’argent. C’est ainsi que nous avons pris la décision de coter la société sur le marché AIM, ce qui nous a permis de lever 5 millions de livres sterling, soit l’équivalent de ce qui nous avait permis de « tenir » pendant 5 ans. Et c’est ce qui nous a donné la possibilité d’ouvrir des bureaux aux Etats-Unis, en Grande Bretagne, en Allemagne, aux Pays-Bas, en Australie,… De fait, nous avons ainsi enregistré une forte croissance interne, puis externe avec le rachat de Ciao Survey et de Greenfield Online, mais tout cela s’est produit sur la base d’un business model qui est resté très constant.
Comment analysez-vous votre activité par rapport à celles des études ? Est-ce qu’il s’agit d’un business purement « incrémental » par rapport à celui des instituts d’études ?
Ma vision est en effet que nous ne sommes pas concurrents des instituts. Il y a entre eux et nous une communauté d’intérêts, et nous sommes avant tout leur fournisseur, même si nous avons bien sûr d’autres clients, tels que les agences média et les agences de communication. Nous répondons aux besoins de collectes d’informations des grands groupes d’études internationaux, mais nous permettons aussi à des sociétés d’études franco-françaises d’avoir accès à des outils de recueil dans le monde entier. En tout état de cause, je suis convaincu que le développement des études sera étroitement lié aux évolutions de la technologie, et qu’il reste encore beaucoup à faire ! Si l’on regarde l’industrie dans sa globalité, il me semble assez évident que les études ont pris un peu de retard, notamment par rapport à ce qui se passe sur les réseaux sociaux, et face à aux enjeux du fameux big data. Pour ce qui est des offres du type « do it yourself », je ne crois pas du tout que cela constitue une menace pour l’industrie. Je le vois même plutôt comme une opportunité.
En quoi est-ce une opportunité pour l’industrie des études ?
De mon point de vue, cela ne menace pas les études traditionnelles ; mais cela contribue à faire des études un marché de masse. Si je regarde les derniers projets effectués avec notre outil en libre service QuickSurveys, cela va de 100 € à 6000 €. On ne peut pas comparer cela à une étude online traditionnelle. La personne ou la petite entreprise qui a effectué le projet en « do it yourself » à 100€ n’a pas les moyens de se payer les services d’un institut. Il s’agit donc bien pour l’essentiel d’un nouveau marché, avec des besoins qui n’étaient pas couverts jusqu’ici, ceux de consultants, de free-lance, ou de petites sociétés. Au fond, la taille du marché des études n’a que peu évolué au cours de ces dix ou vingt dernières années. La technologie permet d’ouvrir de nouvelles possibilités ; et je ne crois pas que l’on puisse aller à l’encontre du développement de celle-ci. Soit on accompagne ce développement, en voyant comment on peut l’utiliser, soit on se coupe de la réalité et des besoins du marché.
Ces évolutions tendent à remettre en cause les frontières de l’industrie…
Bien sûr. On le voit par exemple avec une opération telle que le rachat de Market Tool (une importante société d’études traditionnelle) par Survey Monkey, qui compte plus de 9 millions d’utilisateurs et qui est en réalité le premier outil de sondage au monde. J’ai le sentiment que ce phénomène est passé un peu inaperçu, alors qu’il me semble très emblématique de cette porosité des frontières, et de la vraisemblable arrivée en force de nouveaux acteurs.
J’imagine que l’attitude des sociétés d’études est très différente selon les pays où vous intervenez…
C’est évident. Les européens – et en particulier les français que nous sommes – avons une capacité étonnante à nous lancer dans des débats où il peut y avoir beaucoup de dogmatisme. Les anglo-saxons sont nettement plus pragmatiques que nous, ce n’est pas une légende ! On le voit sur ces questions autour du « do it yourself », ou bien encore dans les débats sur la qualité des panels. Je ne suis naturellement pas en train de dire qu’il n’y a pas d’enjeux sur ces questions-là. Toluna est à ma connaissance la seule société de panels qui soit présente au sein du conseil d’administration de l’ARF* (Advertising Research Foundation), qui concentre autour d’elle une très grande partie des initiatives en faveur de la qualité des panels aux Etats Unis. Nous participons aussi activement aux grands groupes de travail sur la qualité en France et en Europe (Syntec, ESOMAR etc.) Les différences de mentalité étaient bien sûr criantes au moment du démarrage des études on-line. En France, beaucoup de personnes du milieu des études étaient très sceptiques. Heureusement, d’autres personnes refusaient ce dogmatisme comme Philippe Guilbert (NDLR : Philippe Guilbert, DG France de Toluna) en croyant fermement aux possibilités du online. Aux USA, plus qu’ailleurs, la discussion entre les acteurs se concentre sur le thème de l’innovation : comment pouvez-vous m’aider à être encore plus innovant ?
Quelle est votre vision du marché et des acteurs français des études ? Quel pronostic portez-vous sur la façon dont il peut évoluer ?
Je crois réellement qu’il y a de très beaux acteurs en France. Je pense en particulier à des sociétés qui ont des ambitions internationales, qui bouillonnent d’initiatives, qui innovent. Ce sont des acteurs avec lesquels l’échange se pose dans des termes positifs : comment est-ce que l’on s’entraide pour mieux réussir encore à l’international, avec ces nouveaux marchés en Asie, en Amérique Latine,… Je ne suis vraiment pas inquiet pour ces acteurs qui avancent, qui sont une posture dynamique. A mon sens, la clé est de parvenir à contourner le dogmatisme, de ne pas être sur des positions systématiquement défensives. C’est le dogmatisme qui empêche l’innovation ; et c’est l’innovation qui fait l’avenir d’une industrie.
Vous avez évoqué l’importance de la chance dans la réussite d’une entreprise, ainsi que cette sorte « d’étrangeté » qui permet d’aborder les choses avec un œil neuf et d’innover. D’autres éléments vous semblent déterminants pour la réussite d’une entreprise ?
Les éléments que vous citez me semblent clés en effet. La chance, la « baraka », cela compte pour beaucoup. Je rajouterais un autre élément qui me semble également essentiel. C’est cet état d’esprit qui consiste à toujours essayer de recruter des individus qui sont plus forts que vous ne l’êtes vous-même. Je suis souvent frappé par cette obsession que beaucoup de dirigeants ont, de ne surtout pas recruter des individus qui risqueraient de prendre un jour leur job. Je crois réellement que c’est une erreur, qu’il faut s’entourer de personnes qui sont meilleures que vous. Ce sont elles qui vous apprennent et vous font progresser. Et rien ne me semble plus important précisément que ce désir de s’améliorer encore et toujours.
POUR ACTION
