Être customer centric, est-ce seulement mieux écouter les clients, les usagers ou les citoyens ? Ou faut-il aussi accepter que ce que l’on apprend d’eux puisse bousculer les questions posées et les plans envisagés ? Et comment faire en sorte que cette connaissance irrigue réellement les décisions de l’organisation ?
La démarche menée par Citeo et DCap Research autour du développement du réemploi des emballages offre un terrain particulièrement intéressant pour explorer ces enjeux. Rozenn Nardin, directrice Innovation et Anticipation de Citeo, et Diouldé Chartier Beffa, fondatrice de DCap Research, reviennent sur cette expérience et les enseignements qu’elles en tirent.
MRNews : Avant d’évoquer votre expérience commune, une question en guise de préambule : l’impératif de la customer centricity relève-t-il de l’évidence ou doit-il être démontré, ROI à l’appui ?
Diouldé Chartier Beffa (DCap Research) : Pour moi, la réponse est oui, il faut le démontrer. La customer centricity a un côté évident, mais une évidence que l’on ne questionne pas et que l’on ne travaille pas risque de rester une sorte de vertu que l’on proclame sans réellement la pratiquer. Il faut donc la faire entrer dans le régime de la preuve, au même titre que les autres impératifs de l’entreprise, pour qu’elle ait une vraie place dans les chaînes de décision. Sinon, elle peut facilement être dépriorisée au gré des crises ou des changements de direction. Avec une précaution cependant : ne pas confondre l’impact et les indicateurs qui le mesurent. À force d’avoir le nez dans les KPI, on peut finir par travailler pour eux plutôt que pour la finalité recherchée.
Rozenn Nardin (Citeo) : Je partage cette vision. Chez Citeo, nous travaillons sur des enjeux de réduction, de réemploi et de recyclage des emballages. Si, dans leur vraie vie, les gens ne comprennent pas ce qu’on leur demande ou ne sont pas en mesure de stocker des contenants, de les rapporter ou de les trier, l’impact ne sera pas au rendez-vous. Comprendre les gens est donc une évidence. Mais cette compréhension n’a de sens que si elle change effectivement les décisions de l’organisation. C’est là que commence pour moi le ROI des insights. Et il ne faut surtout pas le réduire à sa dimension financière. Il peut aussi s’agir d’un gain de temps, d’une réduction des risques ou d’un impact organisationnel.
La customer centricity a un côté évident, mais une évidence que l’on ne questionne pas et que l’on ne travaille pas risque de rester une sorte de vertu que l’on proclame sans réellement la pratiquer. Il faut donc la faire entrer dans le régime de la preuve
Diouldé Chartier-Beffa (DCap Research)
Pourquoi la customer centricity reste-t-elle si souvent un vœu pieux dans les entreprises ? Quels sont les facteurs bloquants majeurs ?
RN : Un des principaux problèmes est selon moi celui de la temporalité. On convoque souvent le client, l’usager, le consommateur ou le citoyen très tard dans le processus. Le produit, le service ou le dispositif a déjà été imaginé, et c’est ensuite seulement que l’on demande aux gens ce qu’ils en pensent. On est alors davantage dans une logique d’ajustement que dans une véritable démarche customer centric. Chez Citeo, nous disposons depuis longtemps de savoir-faire industriels, économiques et techniques. Les approches comportementales et la volonté de mieux comprendre la vraie vie des gens sont plus récentes. Sur le recyclage, elles deviennent d’autant plus importantes que nous constatons aujourd’hui les limites de certains leviers traditionnels.
DCB : Pour moi, une véritable customer centricity est forcément prospective, voire transformatrice, au moins dans l’esprit. Tant que l’on teste a posteriori des choses pensées dans une logique product centric, on ajuste les décisions sans vraiment les remettre en cause. Partir des gens, c’est potentiellement capter des signaux qui obligent à changer les plans. Et cela peut faire peur ! Être customer centric demande aussi une forme d’intériorisation, de résonance émotionnelle au niveau individuel. Des tableaux de bord ne suffisent pas pour se mettre réellement dans la peau des usagers. Aider les équipes à s’approprier le vécu des gens et à intérioriser les insights est une part importante de la démarche.
On convoque souvent le client, l’usager, le consommateur ou le citoyen très tard dans le processus. Le produit, le service ou le dispositif a déjà été imaginé, et c’est ensuite seulement que l’on demande aux gens ce qu’ils en pensent. On est alors davantage dans une logique d’ajustement que dans une véritable démarche customer centric.
Rozenn Nardin (Citeo)
Nous allons évoquer les chantiers que vous avez menés ensemble. Mais, en amont, pourriez-vous préciser quel est le métier de Citeo et votre rôle ?
RN : Citeo est un éco-organisme financé par les éco-contributions versées par les entreprises qui mettent des emballages sur le marché. Notre rôle est de les accompagner dans la réduction de l’impact environnemental de leurs emballages, en agissant sur les trois leviers que sont la réduction, le réemploi et le recyclage. Pour cela, nous mobilisons et accompagnons de nombreux acteurs, des collectivités aux entreprises, mais nous produisons aussi de la connaissance pour informer, sensibiliser et accompagner les transformations. Celle-ci peut servir de très nombreux acteurs et métiers, ce qui signifie aussi que son impact n’est pas toujours directement mesurable.
Je suis pour ma part directrice Innovation et Anticipation. Notre équipe travaille de façon transverse et prospective. Nous cherchons à réconcilier deux réalités. D’un côté, l’organisation pense par métiers, par dispositifs, par solutions et par process. De l’autre, les consommateurs vivent leur vie sans se conformer à cette organisation. Pour moi, la customer centricity doit justement réconcilier ces deux mondes.
Nous cherchons à réconcilier deux réalités. D’un côté, l’organisation pense par métiers, par dispositifs, par solutions et par process. De l’autre, les consommateurs vivent leur vie sans se conformer à cette organisation. Pour moi, la customer centricity doit justement réconcilier ces deux mondes.
Rozenn Nardin (Citeo)
Dans quel contexte avez-vous travaillé ensemble ?
RN : Nous sommes partis d’une transformation très concrète : le développement du réemploi des emballages et notamment de la consigne, qui va progressivement coexister avec le recyclage déjà installé dans le quotidien. Nous voulions observer ce qui allait se passer dans la vraie vie à mesure que ces nouveaux dispositifs se déployaient. La question de départ pouvait se résumer ainsi : comment les consommateurs vont-ils adopter le réemploi ?
Mais le terrain nous a assez vite emmenés ailleurs. Nous avons constaté que le vrai sujet n’était pas tant l’adhésion au réemploi que la coexistence de plusieurs systèmes. Les consommateurs sont avant tout des habitants, qui vont devoir composer avec des flux, des règles, des destinations et même des temporalités différentes. Et tout cela doit trouver sa place dans des quotidiens déjà extrêmement chargés. La question est donc devenue beaucoup plus systémique : comment faire coexister ces différentes boucles sans transférer leur complexité sur l’habitant ?
Quelle méthodologie avez-vous déployée ?
DCB : Nous avons commencé par de l’immersion sur différents territoires, en observant les pratiques autour des points d’apport et en interrogeant les gens à la volée. Nous avons ensuite mené des entretiens ethnographiques à domicile auprès d’une première cohorte, puis prolongé cette observation dans le temps par téléphone et via WhatsApp. L’intérêt était de suivre les personnes pendant que de nouveaux dispositifs arrivaient progressivement dans leur environnement et de voir ce que cela changeait réellement dans leurs pratiques.
Les premiers enseignements nous ont conduits à reformuler nos hypothèses. Nous avons donc constitué une seconde cohorte, avec un ciblage différent et en intégrant plus largement les diverses pratiques de réemploi déjà existantes. Nous disposions cette fois d’hypothèses plus solides, ce qui nous a permis de structurer davantage les carnets de consommation et de terminer par des groupes quali-créatifs, dans une logique plus prospective. L’originalité n’est pas tant dans chacune de ces méthodes que dans leur enchaînement : les enseignements d’une étape déterminaient la suivante. C’est un peu la différence entre une photographie et un film, ou plutôt une série avec une saison 1 puis une saison 2 (rires) !
Cette logique de « film » a-t-elle également changé la manière dont l’étude a été vécue chez Citeo ?
RN : Oui, nous n’étions pas dans le schéma dans lequel tout le monde attend une grande restitution finale. Les enseignements circulaient au fur et à mesure, les équipes s’acculturaient progressivement et nos propres questions évoluaient.
Il y a eu en réalité un double déplacement. Nous avons changé de question, mais aussi d’objet d’étude. Ce qui nous intéressait n’était plus vraiment le « consommateur », mais l’« habitant ». La nature du logement, la composition du foyer, le territoire ou les modes de mobilité devenaient déterminants. Une segmentation marketing classique n’était plus nécessairement la plus pertinente.
Nous n’étions pas dans le schéma dans lequel tout le monde attend une grande restitution finale. Les enseignements circulaient au fur et à mesure, les équipes s’acculturaient progressivement et nos propres questions évoluaient.
Rozenn Nardin (Citeo)
DCB : Dans une économie circulaire, l’emballage repart de chez l’habitant avant d’entrer dans les dispositifs conçus par l’organisation. Mettre l’habitat et l’habitant au cœur du système change donc beaucoup de choses. On s’intéresse à quelqu’un qui part travailler le matin, qui est motorisé ou non, qui vit seul ou avec des enfants. Ce n’est plus seulement un consommateur ayant telle ou telle attitude vis-à-vis d’une catégorie de produits.
Mettre l’habitat et l’habitant au cœur du système change beaucoup de choses. On s’intéresse à quelqu’un qui part travailler le matin, qui est motorisé ou non, qui vit seul ou avec des enfants. Ce n’est plus seulement un consommateur ayant telle ou telle attitude vis-à-vis d’une catégorie de produits.
Diouldé Chartier-Beffa (DCap Research)
Ce double déplacement est assez inhabituel pour une étude, non ?
RN : Absolument. Et c’est pour moi une trajectoire particulièrement intéressante pour une étude. Sa plus grande valeur n’est pas nécessairement de répondre impeccablement au brief initial. Elle peut être de révéler que le vrai problème à traiter se trouve ailleurs. Au départ, nous nous demandions si les gens allaient adopter le réemploi. À l’arrivée, nous nous interrogions sur la manière de faire coexister plusieurs boucles sans en transférer la complexité sur eux. Cela change complètement la perspective.
Au départ, nous nous demandions si les gens allaient adopter le réemploi. À l’arrivée, nous nous interrogions sur la manière de faire coexister plusieurs boucles sans en transférer la complexité sur eux. Cela change complètement la perspective.
Rozenn Nardin (Citeo)
Au fond, c’est aussi une manière très concrète de faire de la customer centricity. Nous ne cherchons plus simplement à obtenir l’adhésion des gens à un dispositif déjà pensé. Nous nous demandons quelles sont les conditions nécessaires pour que les comportements attendus soient réellement possibles. Une solution doit être praticable, soutenable et acceptable dans la vraie vie. Cela suppose une certaine souplesse mentale, côté annonceur comme côté institut, et d’accepter qu’une étude ne se résume pas à un kick-off suivi quelques semaines ou quelques mois plus tard d’une livraison.
Revenons sur cet enjeu clé : comment faire en sorte que l’organisation s’approprie la connaissance pour agir ? Vous avez souligné la vertu d’une démarche itérative. Voyez-vous d’autres ingrédients importants ?
RN : Il faut déjà ne surtout pas se donner pour objectif de simplement diffuser un rapport. Notre équipe est transverse et nous cherchons à faire en sorte que la recherche serve le plus de métiers possible. Sur ce projet, cela concernait notamment les équipes en charge du réemploi, celles qui travaillent sur le tri et la collecte, mais aussi la communication grand public. Nous avons donc organisé une restitution très large afin que chacun puisse partager la « big picture ».
Mais ce n’est qu’une première étape. Il faut ensuite que chaque métier puisse s’approprier certains enseignements pour ajuster ses dispositifs ou ouvrir de nouveaux chantiers. Il y a donc deux enjeux complémentaires : développer une culture commune et organiser la traduction de cette connaissance dans le périmètre d’action de chacun. Cette appropriation doit être pensée dès le design de la recherche. Des membres de mon équipe ont par exemple participé directement sur le terrain à certaines séquences avec les personnes interrogées.
DCB : Je suis complètement d’accord. Si l’objectif est réellement l’imprégnation et l’intériorisation des insights, cela change jusqu’au détail de la méthodologie. La question n’est plus seulement de savoir quelle est la meilleure méthode pour produire de la connaissance. Il faut aussi se demander comment cette connaissance va pénétrer l’organisation.
Si l’objectif est réellement l’imprégnation et l’intériorisation des insights, cela change jusqu’au détail de la méthodologie. La question n’est plus seulement de savoir quelle est la meilleure méthode pour produire de la connaissance. Il faut aussi se demander comment cette connaissance va pénétrer l’organisation.
Diouldé Chartier-Beffa (DCap Research)
Une dernière question enfin : qu’en est-il de la relation institut-annonceur pour travailler sur ce type d’enjeu ? Quels enseignements tirez-vous de cette expérience ?
RN : Ce type de dispositif suppose une relation différente du schéma classique commanditaire-prestataire. Lorsque nous avons constaté que la première cohorte perdait de sa pertinence, nous avons pu interrompre certains travaux et réallouer le budget à la seconde phase. L’agilité consiste à pouvoir réorienter les moyens lorsque la compréhension du problème évolue. Cela demande de la souplesse, mais aussi beaucoup de confiance.
Nous étions réellement dans une logique de partenariat. C’est indispensable si l’on veut accepter que la connaissance produite puisse modifier les problèmes que l’organisation cherche à résoudre, les solutions qu’elle imagine et parfois même son périmètre d’action. C’est une condition exigeante, mais essentielle dès lors que l’on veut faire de la connaissance un véritable levier de transformation.
DCB : C’est l’une des missions où j’ai eu le plus fortement le sentiment d’avoir réellement transmis au client une compréhension intime des personnes étudiées, plutôt que de simplement livrer des résultats. Quand quelque chose de particulièrement saillant remontait dans les échanges avec la cohorte, nous pouvions le partager immédiatement avec Rozenn et son équipe, pour éclairer des chantiers en cours. C’est aussi cela qui fait que l’on est dans un film plutôt que dans une photo : faire vivre la connaissance suffisamment longtemps et intensément pour qu’elle puisse réellement transformer les façons de penser et d’agir.
POUR ACTION
• Echanger avec les interviewés : @ Diouldé Chartier-Beffa @ Rozenn Nardin
