Trente ans après sa création, INIT ouvre un nouveau chapitre de son histoire. Le cabinet, historiquement reconnu pour son expertise en matière de satisfaction client, est désormais dirigé par Christian Collot, arrivé à sa tête il y a quelques mois. À l’heure où les entreprises disposent d’un volume croissant de données sur leurs clients, mais peinent parfois à en faire un levier réel de décision, comment un cabinet d’études peut-il faire évoluer son rôle ? Quelle place la satisfaction client peut-elle encore occuper ? Et comment s’inscrit-elle dans les démarches de transformation des organisations ? Christian Collot partage ici sa lecture des transformations à l’œuvre — et la vision qu’il souhaite porter pour INIT.
MRNews : Vous avez rejoint INIT il y a quelques mois. Quel est votre parcours et ce qui vous a conduit à prendre ce poste ?
Christian Collot (INIT) : J’ai été appelé il y a environ huit mois par la direction du groupe Armatis. Nous nous connaissions déjà avec son président, David Gillaux, depuis nos années chez Havas, où nous avons travaillé sur des sujets de transformation des marques. Il m’a d’abord demandé de réaliser un audit de l’entreprise, puis de réfléchir à une feuille de route pour relancer la dynamique d’INIT et enrichir sa vision d’avenir.
Je ne suis pas un profil 100 % institut d’études. En revanche, l’insight et les études ont toujours été au cœur de mon parcours. Chez Havas, j’ai beaucoup travaillé avec les marques sur les études marketing et les comportements clients pour nourrir les campagnes. J’ai ensuite dirigé une agence digitale qui disposait d’un user lab intégré. Enfin, j’ai été VP chez Alida, une plateforme spécialisée dans la recherche et l’expérience client. Cela fait donc plus de vingt ans que je travaille sur l’usage de l’insight dans les stratégies de transformation. C’est cette double expérience, Data et Conseil, qui a motivé ma venue chez INIT.
Pour ceux qui vous connaissent peu, comment présenteriez-vous INIT aujourd’hui ?
INIT a été fondée il y a trente ans par Christian Barbaray, un éminent spécialiste de la satisfaction client. Puis, il y a une dizaine d’années, la société s’est rapprochée du groupe Armatis. L’idée était assez visionnaire à l’époque. Armatis est un acteur de la relation client et avait compris très tôt que la satisfaction client allait devenir un enjeu majeur pour les entreprises.
Si l’on se remet dans le contexte de l’époque, autour de 2015, c’est le moment où émergent la voix du client, la stratégie CX et la nécessité pour les marques de mieux comprendre l’expérience vécue par leurs clients. À la fois pour les fidéliser, mais aussi pour travailler leur e-réputation. INIT faisait partie des acteurs pionniers sur ces sujets de satisfaction client, à chaud comme à froid.
Aujourd’hui, nous sommes une équipe de 27 personnes et nous réalisons un peu plus de 5 millions d’euros de chiffre d’affaires. Nous conduisons près de 200 études par an pour une centaine de clients actifs. Nos secteurs historiques sont les services, avec un socle très solide dans la banque, l’assurance et les mutuelles. Nous avons également une activité B2B importante, qui représente environ 30 % de notre portefeuille.
J’ajouterai une évolution importante : l’intégration d’un terrain de collecte, Armatis Insight, qui renforce notre maîtrise des dispositifs d’enquête.
INIT est donc historiquement très associé à la satisfaction client. Comment cette expertise évolue-t-elle aujourd’hui ?
La satisfaction client reste un socle majeur pour nous. Mais les choses ont changé. Pendant longtemps, elle a été le graal de l’expérience client, avant de devenir d’abord et avant tout une porte d’entrée. Elle a le grand mérite d’ouvrir la conversation avec les clients, de comprendre leurs irritants ou leurs attentes. Mais notre vision est qu’elle constitue un point de départ pour explorer plus largement les enjeux stratégiques des entreprises, qu’ils soient marketing ou commerciaux.
La satisfaction client (…) a longtemps été le graal de l’expérience client, avant de devenir d’abord et avant tout une porte d’entrée. Elle a le grand mérite d’ouvrir la conversation avec les clients, de comprendre leurs irritants ou leurs attentes. Mais notre vision est qu’elle constitue un point de départ pour explorer plus largement les enjeux stratégiques des entreprises, qu’ils soient marketing ou commerciaux.
C’est ce qui nous a conduits à élargir notre offre autour de plusieurs axes. D’abord la connaissance client avec des travaux de segmentation, de typologies ou de personas. Ensuite une brique marketing qui couvre les enjeux d’image, de notoriété et d’innovation. Enfin une dimension d’anticipation des comportements, avec des modèles de data science pour travailler par exemple sur le churn, l’upsell ou le cross-sell.
Aujourd’hui nos nouvelles offres représentent 50% de notre croissance, qui s’établit à +15% sur 2026. Notre stratégie d’associer l’expertise étude à l’accompagnement stratégique et conseil, se valide chaque jour.
Au fond, la notion de capital client est plus centrale que jamais ?
Absolument. Pour moi, le client est un véritable actif stratégique pour les entreprises. Or, historiquement, la majorité des investissements marketing est consacrée à l’acquisition. Dans certains secteurs, il coûte pourtant cinq à vingt fois plus cher d’acquérir un nouveau client que de conserver un client existant. Plus que la fidélisation, la question de l’anticipation et le traitement du churn devient centrale.
Historiquement, la majorité des investissements marketing est consacrée à l’acquisition. Dans certains secteurs, il coûte pourtant cinq à vingt fois plus cher d’acquérir un nouveau client que de conserver un client existant.
La satisfaction ne protège pas toujours du départ d’un client. L’enjeu est donc d’anticiper ses comportements et de comprendre les signaux faibles pour mettre en place des plan d’actions adaptés. Et cela vaut encore plus dans le B2B, où la perte d’un client peut représenter un contrat de plusieurs années. C’est pour cela que nous développons des modèles d’analyse et de prédiction autour de ces enjeux.
Votre signature est « Insights for decisions ». Mais n’est-ce pas la vocation de toutes les études ?
En théorie, oui. Mais dans la pratique, c’est une tout autre histoire. J’ai passé beaucoup de temps aux côtés de directions marketing et de directions générales, et j’ai vu énormément d’études produisant des insights extrêmement intéressants… mais qui finissent pourtant dans un tiroir.
La réalité est que l’insight client est loin d’être au cœur de toutes les décisions business. Il y a au moins deux grandes raisons à cela. D’abord un retard culturel en France sur la notion de culture client, en particulier si l’on se compare avec le monde anglo-saxon. Ensuite le silotage des organisations, qui empêche souvent l’information de circuler comme elle le devrait.
Donc quand nous parlons d’« insights for décisions », ce n’est pas simplement un slogan. C’est une conviction. Notre métier ne consiste plus seulement à produire des insights. Il consiste à faire en sorte qu’ils soient réellement utilisés dans les organisations.
Notre métier ne consiste plus seulement à produire des insights. Il consiste à faire en sorte qu’ils soient réellement utilisés dans les organisations.
Est-ce ainsi que vous définiriez LE combat d’INIT ?
Oui, d’une certaine manière. Notre mission aujourd’hui est bien d’aider les entreprises et les marques à se transformer et à s’adapter dans des environnements extrêmement changeants. Les combats d’hier n’ont plus vraiment lieu d’être, je pense à celui de la seule récolte de données, et même à celui de la méthode.
Notre job, c’est de s’assurer de leur fiabilité, de les structurer, de les orchestrer et de leur donner de la valeur.
MRNews : Quelles conséquences très concrètes cela a-t-il pour INIT ?
Il y en a plein ! Y compris sur des éléments très concrets comme nos livrables. J’ai une vraie phobie contre les rapports de 150 pages qui se contentent d’empiler des constats. Je préfère un rapport plus court, plus incisif, qui prend des positions et qui aide réellement un dirigeant à décider. Notre rôle n’est pas de produire des machines à constats. Il est d’identifier les trois ou quatre points clés qui peuvent faire évoluer une stratégie.
Notre rôle n’est pas de produire des machines à constats. Il est d’identifier les trois ou quatre points clés qui peuvent faire évoluer une stratégie.
Cela suppose aussi de transformer notre manière de travailler. Cela nous a amené à renforcer l’intégration technologique, dans une logique de productivité, mais pas seulement. Je pense notamment à des outils d’analyse avancée, de speech analytics ou encore de visualisation de données.
Cette intégration a 2 piliers dans notre stratégie. Un pan interne avec l’expertise d’Armatis technology. C’est une réelle opportunité de pouvoir nous appuyer sur des solutions existantes portée par une roadmap ambitieuse. Et un pan externe en sélectionnant des partenaires innovants leaders sur leur marché comme par exemple Voxco by Discuss ( solution unifiée Quanti Quali AI intégrée).
La technologie est avant tout une brique clé pour libérer du temps, réfléchir davantage, analyser plus finement et formuler des recommandations réellement actionnables.
Cela a-t-il un impact également sur le profil de vos équipes ?
Oui, clairement. Nous avons déjà intégré de nouveaux profils, de nouvelles compétences, et même en réalité de nouveaux métiers. Des data scientists travaillent désormais aux côtés des directeurs de clientèle pour transformer les données en modèles exploitables.
Mais si l’intégration de la technologie est un axe important dans l’évolution des profils, la dimension conseil en stratégie marketing est tout aussi clé. Cela va se concrétiser dans les prochains mois, avec l’arrivée de professionnels qui vont nous permettre de renforcer encore notre capacité à accompagner les entreprises dans leur transformation.
Comment voyez-vous évoluer votre métier dans les cinq à dix prochaines années ?
Il y a beaucoup d’incertitudes, surtout si l’on essaie de se projeter un peu loin dans le futur. Mais il me semble que des évolutions importantes, déjà à l’œuvre, vont se poursuivre et s’amplifier.
Nous en avons évoqué certaines, notamment cette bascule essentielle : le fait que l’enjeu clé est de parvenir à mieux exploiter et orchestrer la donnée. Une formule de notre ami Philippe Le Magueresse m’a marqué, il disait qu’il fallait rendre la connaissance « fluide ». Je crois beaucoup à cela, et à cet impératif de rendre les insights fluides pour les entreprises, afin qu’elles puissent se transformer le plus efficacement possible.
Une formule de notre ami Philippe Le Magueresse m’a marqué, il disait qu’il fallait rendre la connaissance « fluide ». Je crois beaucoup à cela, et à cet impératif de rendre les insights fluides pour les entreprises, afin qu’elles puissent se transformer le plus efficacement possible.
S’agissant du futur, il est évident que l’Intelligence Artificielle jouera un rôle important. L’IA est un moyen très puissant, un accélérateur que nous nous approprions, pas seulement chez INIT mais dans tout le groupe ARMATIS. Mais attention le véritable enjeu n’est pas tant l’IA que la fiabilité et l’impact de l’insight dans la stratégie d’entreprise
Je suis réellement convaincu que les entreprises qui réussiront demain seront celles qui auront la plus forte capacité d’adaptation face aux transformations de nos sociétés. C’est ça notre combat, les aider à s’adapter.
Une dernière question enfin. Quels indicateurs vous permettront de savoir si INIT a bien tenu la feuille de route que vous vous donnez ?
La composante « business » est bien sûr essentielle. Si notre volume d’activité a progressé dans les cinq ans, et si la part du conseil et de la data y avoisine les 50 %, alors nous aurons réussi notre transformation. Cela voudra dire que nous aurons conservé notre expertise historique en études, tout en développant une véritable capacité d’accompagnement stratégique.
Mais je me dois d’ajouter qu’un point me tient particulièrement à cœur : la dynamique d’équipe. Dans beaucoup d’entreprises, la transformation se fait dans la douleur. Mon ambition est de montrer qu’on peut avoir de la croissance, de l’ambition et en même temps une équipe qui progresse et qui prend du plaisir à travailler ensemble. C’est peut-être un indicateur moins quantifiable qu’un chiffre d’affaires, mais pour moi il est tout aussi important.
POUR ACTION
• Echanger avec l’interviewé(e): @ Christian Collot
