« Être customer centric, c’est aussi écouter ceux qui sont face aux clients »

MRNews : En théorie, la nécessité pour une entreprise d’être « customer centric » est une évidence. Mais, en pratique, cela ne semble pas si simple… Pourquoi ? Quels sont les principaux facteurs limitants selon vous ?

Lea König (OpinionWay) : La customer centricity est devenue un leitmotiv pour beaucoup de marques. Mais derrière, la concrétisation n’est pas si simple en effet. La question qui nous semble devoir être posée est celle-ci : qui doit transmettre cette customer centricity ? La réponse, c’est que ce sont des êtres humains, ni plus ni moins, avec une liste de choses à faire qui, elle, n’est pas extensible. Cela nous parait essentiel à prendre en compte. 

Nous le voyons lorsque nous travaillons sur le design des « selling ceremonies », ces cérémonies de vente qui décrivent l’expérience que la marque souhaite délivrer. On commence par mettre les rêves sur la table, tout ce que l’on aimerait proposer au client. Puis vient le principe de réalité : qu’est-ce qu’un vendeur peut réellement faire ? Quelles sont ses autres tâches, administratives ou opérationnelles ? C’est vrai en magasin, mais aussi pour le personnel navigant dans un avion, par exemple. À un moment, il faut arbitrer. La customer centricity se joue précisément là : dans la capacité à tenir compte de la réalité du terrain et des contraintes de ceux qui sont face aux clients. 

La customer centricity se joue précisément là : dans la capacité à tenir compte de la réalité du terrain et des contraintes de ceux qui sont face aux clients. 

Est-il possible de faire un rapide panorama des types d’interventions que vous menez sur cet enjeu ?

Truong Nguyen (OpinionWay) : Nous intervenons autour de trois grandes briques. La première est le design de la selling ceremony : nous co-construisons l’expérience souhaitée, celle dont on peut rêver comme le dit Lea, mais en veillant à ce qu’elle reste réaliste. La deuxième est le Mystery Shopping. Il permet d’observer l’expérience réellement délivrée et de mesurer la conformité des pratiques avec ce qui a été défini. Est-ce que le vendeur fait effectivement ce qu’il est censé faire ?

La troisième brique, c’est le Voice of Teams. Une fois que le Mystery Shopping a identifié des points forts et des points faibles, nous interrogeons les vendeurs sur trois dimensions : leurs intentions, leurs blocages et leurs facteurs de succès. L’intention permet notamment de savoir s’ils sont conscients de leurs forces et de leurs faiblesses. Les blocages nous disent ce qui les empêche d’agir comme attendu. Et les facteurs de succès permettent de récupérer les bonnes pratiques pour les partager. En résumé, nous croisons l’expérience souhaitée, l’expérience réellement délivrée et l’expérience voulue par le vendeur. 

En résumé, nous croisons l’expérience souhaitée, l’expérience réellement délivrée et l’expérience voulue par le vendeur. 

Concrètement, comment croisez-vous ces « regards », pour produire quelle vision ?

Lea König : Nous croisons notamment la performance observée en Mystery Shopping avec la perception que les équipes ont de leur propre performance. Cela fait apparaître quatre grandes situations. Une équipe peut être performante et le savoir : nous allons alors chercher ses bonnes pratiques. Elle peut aussi savoir qu’elle n’est pas performante. C’est également très intéressant, puisqu’on peut lui demander directement quels obstacles elle rencontre.

Mais il existe deux autres situations, qui sont des écarts de conscience. Une équipe peut penser qu’elle est « bonne » alors que le Mystery Shopping montre le contraire. Ou, inversement, elle peut se juger mauvaise alors que sa performance est bonne. Ces décalages sont extrêmement riches. Si je suis persuadé d’être bon dans un domaine, je serai beaucoup moins réceptif à une formation censée m’aider à progresser. Il faut donc d’abord comprendre pourquoi ma perception ne correspond pas à la réalité observée. 

Si je suis persuadé d’être bon dans un domaine, je serai beaucoup moins réceptif à une formation censée m’aider à progresser. Il faut donc d’abord comprendre pourquoi ma perception ne correspond pas à la réalité observée. 

Prenons le cross-selling. Le Mystery Shopping peut montrer que les vendeurs proposent trop peu de produits complémentaires. On pourrait en déduire qu’ils connaissent mal ces produits et décider de renforcer leur formation. Mais le Voice of Teams peut révéler une tout autre raison : ils connaissent très bien les produits, mais craignent de paraître trop agressifs commercialement ou de prolonger l’échange avec un client pressé. Le bon plan d’action n’est alors plus du tout le même. C’est tout l’intérêt du croisement, qui permet d’identifier une faiblesse, mais aussi de comprendre ce qui la provoque. 

Existe-t-il des composantes pour lesquelles il y a très souvent un décalage entre la qualité de l’expérience client et la perception des vendeurs ?

TN : Le storytelling est un bon exemple. Les vendeurs nous disent assez souvent qu’ils sont bons dans ce domaine, alors que le Mystery Shopping indique l’inverse. Le problème vient généralement du standard : ils n’ont pas nécessairement la même définition que la marque de ce qu’est un bon storytelling. Ils pensent raconter une histoire alors qu’ils délivrent essentiellement quelques informations sur le produit. 

À l’inverse, certains vendeurs se sous-évaluent parce qu’ils pensent devoir avoir une connaissance encyclopédique de leurs produits. Dans des univers très techniques, c’est assez fréquent. Or un bon storytelling n’est pas nécessairement long ou extrêmement technique. Il doit surtout être pertinent pour le client.

La découverte du client est un autre cas fréquent. Un vendeur peut considérer qu’il a bien découvert son client parce qu’il lui a demandé s’il préfère une montre ronde ou carrée, en acier ou en or. Mais cela reste une approche très centrée sur le produit. Découvrir réellement le client suppose de comprendre ses usages, ses attitudes, son mode de vie, le contexte dans lequel il utilisera le produit.

Un vendeur peut considérer qu’il a bien découvert son client parce qu’il lui a demandé s’il préfère une montre ronde ou carrée, en acier ou en or. Mais cela reste une approche très centrée sur le produit. Découvrir réellement le client suppose de comprendre ses usages, ses attitudes, son mode de vie, le contexte dans lequel il utilisera le produit.  

Sur quoi interrogez-vous plus spécifiquement les managers ? Et comment croisez-vous ces informations ?

LK : Nous leur posons en quelque sorte les mêmes questions, mais à propos de leurs équipes : quelles sont, selon eux, les intentions, les blocages et les facteurs de succès de leurs vendeurs ? Cela permet de mesurer l’alignement entre ce que pensent les managers et ce que les équipes expriment réellement. Les écarts peuvent être très importants et très riches d’enseignements. 

TN : Prenons le follow-up, donc la capacité à récupérer les coordonnées d’un client pour poursuivre la relation après sa visite. Vendeurs et managers peuvent être d’accord sur le constat, pour dire que c’est difficile, mais pas du tout sur les raisons. Les vendeurs peuvent expliquer qu’ils ont peur du refus du client, tandis que le manager pense qu’ils sont trop focalisés sur la vente immédiate. Là, nous apprenons quelque chose de très important : le manager connaît imparfaitement les difficultés de son équipe. Cela peut l’inciter à revenir davantage sur le terrain, à organiser des débriefings à chaud après les ventes, mais aussi à s’interroger sur son propre management. Peut-être exerce-t-il lui-même une pression excessive sur les résultats à très court terme. 

La grande vertu de ces approches, c’est l’opérationnalité ? Qu’est-ce que cela change fondamentalement dans les entreprises qui les mettent en œuvre ?

TN : Cela permet d’abord de choisir ses batailles. On peut beaucoup mieux prioriser et affiner le plan d’action. Dans le retail, les réponses à un problème se répartissent souvent en trois grandes familles : former, manager ou équiper. Si le vendeur ne sait pas faire, on le forme. S’il ne veut pas faire, il y a un enjeu de management. S’il ne peut pas faire, il faut lui donner les moyens nécessaires, avec les bons outils ou les bons équipements. 

LK : Il y a aussi une dimension importante de symétrie des attentions. En interrogeant les équipes, la marque leur adresse un message : leur expérience compte également. Le vendeur est le dernier maillon de la chaîne de l’expérience client, celui qui est directement au contact du client. Si l’on veut améliorer cette expérience, il faut donc aussi comprendre ce qu’il vit, ce qui le motive et ce qui l’empêche éventuellement d’agir. 

Il y a une dimension importante de symétrie des attentions. En interrogeant les équipes, la marque leur adresse un message : leur expérience compte également. Le vendeur est le dernier maillon de la chaîne de l’expérience client, celui qui est directement au contact du client. Si l’on veut améliorer cette expérience, il faut donc aussi comprendre ce qu’il vit, ce qui le motive et ce qui l’empêche éventuellement d’agir. 

Dans le contexte de ces chantiers de customer centricity, quelle typologie vous semble pertinente s’agissant du profil des vendeurs ?

Lea König: Nous utilisons une typologie fondée sur ce qui prédomine chez le vendeur. Il y a le « Hunter », très orienté vente. Le « Sociable », qui privilégie la relation et l’écoute. Le « Host », davantage centré sur la qualité du moment vécu par le client. L’« Expert », très orienté produit. Et enfin l’« Ambassador », qui est très fortement attaché à la marque et aime la représenter.

Cette cartographie est particulièrement intéressante si on peut la croiser avec une typologie des clients. Elle permet de réfléchir à la composition des équipes et aux profils les plus adaptés aux clients qui fréquentent les magasins ou les agences. Depuis des années, les entreprises donnent à leurs vendeurs énormément d’informations sur leurs segments et leurs personas clients. Là, la logique consiste à appliquer aussi cette science du comportement aux vendeurs eux-mêmes, pour comprendre qui ils sont et quels sont leurs moteurs. C’est encore une façon de mettre en œuvre cette symétrie des attentions. 

Voyez-vous des conseils ou des pièges importants à signaler dans la mise en œuvre de ces approches ?

TN : Il faut d’abord obtenir un taux de participation très élevé au Voice of Teams. Sinon, le risque de biais est évident : qui sont les vendeurs qui répondent et ceux qui ne répondent pas ? Nous cherchons donc à nous rapprocher autant que possible de l’exhaustivité. Un autre point essentiel est l’anonymat. Nous le recommandons très clairement. Sans lui, on risque de créer un syndrome du « bon élève », avec des collaborateurs qui répondent ce qu’ils pensent que l’entreprise souhaite entendre. 

LK : Il faut également éviter d’être trop directif dans les réponses proposées. Si l’on construit le Voice of Teams en pensant déjà connaître les obstacles que vont citer les vendeurs, on risque de passer à côté de la réalité. C’est une différence importante avec le Mystery Shopping. Quand une selling ceremony a été définie, celui-ci mesure une conformité. Le Voice of Teams doit au contraire laisser suffisamment d’espace aux équipes pour exprimer des obstacles auxquels nous n’avions pas nécessairement pensé. 

Certains secteurs se prêtent-ils plus que d’autres à ces approches ?

TN : Nous avons commencé avec les marques de luxe, qui restent très présentes dans ce type de démarches. Cela s’explique assez naturellement : elles possèdent souvent leurs magasins, investissent beaucoup dans leurs forces de vente et dans leur formation, et l’expérience délivrée en point de vente joue un rôle majeur dans la relation à la marque. Mais nous voyons progressivement l’intérêt s’étendre à d’autres secteurs, notamment dès lors que les produits ont une valeur importante et que la fidélisation se joue fortement dans la relation avec les équipes. 

LK : Les marques de luxe ont sans doute compris plus tôt cette idée de symétrie des attentions : il faut s’intéresser non seulement à ce que reçoit le client, mais aussi à la manière dont cette expérience est délivrée et à ceux qui la délivrent. Mais je suis d’accord avec Truong, cette logique a vocation à se diffuser bien au-delà du luxe.

 POUR ACTION 

• Echanger avec les interviewés : @ Lea König @ Truong Nguyen