Les projets d’innovation des entreprises ressemblent parfois à des montagnes qui accouchent de souris. Malgré les moyens mobilisés et le temps investi, ils débouchent souvent sur des innovations purement incrémentales qui peinent à créer une véritable différence auprès des consommateurs.
Pour Laurent Delbecq (The Social Wire), ce constat met le doigt sur l’impératif de repenser radicalement les processus d’innovation et la façon de les orchestrer. Avec un double objectif : raccourcir les cycles et augmenter les chances de faire émerger des innovations de rupture. Il nous partage ses convictions, qui se sont traduites dans la nouvelle approche que propose l’agence The Social Wire (Semantiweb).
MRNews : Vous proposez aux entreprises une nouvelle démarche d’accompagnement sur leurs enjeux d’innovation. Pourquoi cette initiative ?
Laurent Delbecq (The Social Wire – Semantiweb) : Le constat que nous faisons est que, trop souvent, les processus d’innovation des entreprises aboutissent à des résultats décevants. Le paradoxe est que les entreprises n’ont jamais eu autant accès à la donnée, aux experts et aux technologies, mais qu’elles peinent toujours à faire émerger des innovations réellement différenciantes. Les cycles sont longs, trop longs comparés à la vitesse des évolutions côté marché. Et, paradoxalement, ils n’aboutissent le plus souvent qu’à des innovations incrémentales, les équipes n’ayant pas le temps d’avoir de nouvelles idées. On change une saveur, une couleur, un packaging, une formule à la marge. Ces innovations ne sont généralement pas mauvaises, mais elles peinent à faire vraiment la différence auprès des consommateurs.
Le paradoxe est que les entreprises n’ont jamais eu autant accès à la donnée, aux experts et aux technologies, mais qu’elles peinent toujours à faire émerger des innovations réellement différenciantes.
Certains éléments nous semblent clés pour expliquer ce phénomène. En dépit de la grande accessibilité aux données, aux tendances et aux insights, l’innovation reste souvent fragmentée. Les équipes études produisent des enseignements, la R&D avance de son côté, les équipes marketing du leur. Au final, une grande partie de l’énergie est consacrée à reconnecter des informations déjà disponibles plutôt qu’à prendre des décisions. Notre ambition a donc été de construire une démarche capable de relier l’ensemble de la chaîne d’innovation, depuis l’identification des signaux émergents jusqu’à l’optimisation des concepts avant leur lancement.
Comment ? Quel est le principe qui permet d’y parvenir ?
Notre philosophie repose sur une idée simple : l’innovation ne devrait plus être un processus séquentiel mais un processus d’apprentissage continu.
L’innovation ne devrait plus être un processus séquentiel mais un processus d’apprentissage continu.
Pendant longtemps, les entreprises ont fonctionné selon une logique relativement linéaire : observer, développer, lancer, puis mesurer. Or nous pensons qu’aujourd’hui, les technologies, l’intelligence artificielle et les nouveaux modes de collaboration permettent de raccourcir considérablement cette boucle. Dans ce contexte, nous considérons que notre rôle consiste à créer un système dans lequel les signaux consommateurs, les expertises humaines, les connaissances sectorielles et les capacités technologiques dialoguent en permanence. L’objectif n’est pas de réduire l’incertitude à zéro. Il est de permettre aux entreprises d’apprendre plus vite que leur marché et d’éclairer les décisions avant le lancement plutôt qu’après.
Comment se décompose concrètement le processus que vous proposez ? Quelles sont les grandes étapes ? Et quels sont les acteurs mobilisés ?
La démarche repose sur quatre grandes étapes. La première consiste à identifier des signaux susceptibles de déboucher sur de véritables opportunités d’innovation. Pour cela, nous combinons différentes sources : données existantes, analyses de tendances, conversations sociales, mais aussi échanges avec des experts. Cette étape est importante car elle permet de distinguer un phénomène de mode éphémère d’un mouvement plus profond.
La deuxième étape consiste à transformer ces signaux en opportunités concrètes d’innovation. Nous travaillons alors avec les équipes de la marque pour traduire ces opportunités en territoires d’innovation cohérents avec leur ADN et leurs priorités.
La troisième étape vise à générer des concepts. Nous faisons intervenir un écosystème très large composé d’experts sectoriels, de scientifiques, de spécialistes métiers, mais aussi des équipes innovation, marketing, R&D ou insights du client. Les créateurs constituent aujourd’hui un observatoire particulièrement intéressant des usages, des attentes consommateurs et des signaux émergents. Leur proximité avec les communautés leur permet souvent d’identifier des opportunités avant qu’elles n’apparaissent dans les études plus traditionnelles. L’objectif est de confronter très tôt les idées à des regards variés.
Enfin, la quatrième étape consiste à optimiser les concepts retenus avant leur développement. Nous sommes alors davantage dans une logique d’amélioration et de « dérisquage » que dans une logique d’évaluation classique.
L’un des principes clés est que les consommateurs et les experts n’interviennent pas uniquement à la fin du processus pour valider un concept déjà figé. Ils accompagnent l’ensemble du parcours et deviennent un véritable moteur de création.
Un des principes clés est que les consommateurs et les experts n’interviennent pas uniquement à la fin du processus pour valider un concept déjà figé. Ils accompagnent l’ensemble du parcours et deviennent un véritable moteur de création.
Vu de loin, cela peut ressembler à une démarche classique d’innovation. Très concrètement, qu’est-ce que cela change par rapport aux procédés habituels ?
La différence fondamentale tient au fait que nous cherchons à créer les conditions favorables à l’émergence d’innovations de rupture. Dans beaucoup d’organisations, l’innovation consiste surtout à faire évoluer l’existant plutôt qu’à explorer de nouveaux territoires. On est alors dans le champ de l’innovation dite « incrémentale ».
Dans beaucoup d’organisations, l’innovation consiste surtout à faire évoluer l’existant plutôt qu’à explorer de nouveaux territoires. On est alors dans le champ de l’innovation dite « incrémentale ». Nous cherchons au contraire à élargir rapidement le champ des possibles en mobilisant dès le départ des expertises qui ne sont pas habituellement associées aux processus d’innovation.
Nous cherchons au contraire à élargir rapidement le champ des possibles en mobilisant dès le départ des expertises qui ne sont pas habituellement associées aux processus d’innovation. Cela permet d’explorer de nouveaux territoires tout en accélérant fortement les cycles de développement. Là où ceux-ci peuvent s’étendre sur dix-huit mois, deux ans, voire trois ans dans certains grands groupes, notre ambition est de les réduire significativement, avec des cycles qui peuvent être ramenés à environ un an, tout en augmentant les chances de faire émerger des innovations réellement différenciantes.
Vous insistez sur l’importance de la notion d’orchestration. Que recouvre-t-elle précisément ?
C’est probablement l’un des mots les plus importants de notre démarche. Lorsque l’on parle d’orchestration, on pense souvent à la technologie. En réalité, le sujet est d’abord humain et organisationnel. L’innovation mobilise aujourd’hui une multitude d’acteurs : équipes marketing, innovation, R&D, insights, supply chain, experts externes, consommateurs, partenaires technologiques. Chacun possède une partie de la réponse, mais rarement la vision d’ensemble. L’orchestration consiste à faire dialoguer ces différentes expertises au bon moment et dans le bon ordre. Elle consiste aussi à éviter que les silos organisationnels ralentissent ou déforment la prise de décision. Dans les grands groupes, cette dimension est particulièrement importante. Une bonne idée peut facilement se perdre dans la complexité des processus internes…
L’innovation mobilise aujourd’hui une multitude d’acteurs : équipes marketing, innovation, R&D, insights, supply chain, experts externes, consommateurs, partenaires technologiques. Chacun possède une partie de la réponse, mais rarement la vision d’ensemble. L’orchestration consiste à faire dialoguer ces différentes expertises au bon moment et dans le bon ordre.
L’IA occupe une place importante dans le dispositif. Quelles sont les conditions clés pour qu’elle remplisse son rôle efficacement ?
L’IA joue effectivement un rôle important, mais probablement pas celui que l’on imagine spontanément. Elle n’est pas utilisée pour remplacer les experts ou les équipes. Elle intervient après tout le travail d’exploration, de discussion et de confrontation des points de vue. Concrètement, nous intégrons les enseignements issus des interviews d’experts, des ateliers de travail et des échanges avec les équipes dans des agents spécialisés capables de générer des concepts cohérents avec l’ADN de la marque. L’un des apports majeurs de l’IA est sa capacité à explorer rapidement un très grand nombre de combinaisons possibles entre insights, expertises, tendances et opportunités. Là où les équipes humaines sont naturellement limitées par le temps, elle permet d’élargir considérablement le champ des possibles.
L’un des apports majeurs de l’IA est sa capacité à explorer rapidement un très grand nombre de combinaisons possibles entre insights, expertises, tendances et opportunités. Là où les équipes humaines sont naturellement limitées par le temps, elle permet d’élargir considérablement le champ des possibles. Il y a cependant une règle majeure : la qualité de l’output dépend très directement de la qualité de l’input.
Il y a cependant une règle majeure : la qualité de l’output dépend très directement de la qualité de l’input. Lorsque les discussions sont riches, que les signaux sont solides et que les équipes sont fortement impliquées, l’IA produit des concepts très aboutis. À l’inverse, lorsque les informations sont pauvres ou insuffisamment structurées, les résultats sont beaucoup moins convaincants. L’IA apporte donc une capacité d’accélération et de synthèse considérable. Mais elle ne remplace ni l’expertise humaine ni la qualité du travail amont.
Avec quelles marques avez-vous pu déployer ce type de processus ? Pouvez-vous partager quelques éclairages sur les résultats obtenus ?
Nous avons notamment travaillé avec des groupes comme Nestlé, Naos ou Lactalis, ainsi qu’avec certaines équipes de L’Oréal.
L’un des cas les plus intéressants concerne un projet mené avec Nestlé autour du kéfir. Nous avons identifié une opportunité, construit une dizaine de concepts puis travaillé avec les équipes de la marque pour sélectionner les pistes les plus pertinentes. Ces concepts ont ensuite été quantifiés dans le cadre des processus habituels du groupe, avec des tests menés par Ipsos. Les retours ont été extrêmement positifs. Les équipes nous ont indiqué avoir obtenu des scores très élevés, bien supérieurs aux normes habituelles, au point que plusieurs concepts auraient pu être développés. Le tout dans le cadre d’un cycle d’innovation ramené à environ un an.
C’est précisément ce type d’impact que nous recherchons : accélérer la capacité des organisations à identifier, développer et concrétiser des innovations porteuses.
Comment résumeriez-vous les règles du jeu pour que cette démarche soit un succès ? Et quels sont les pièges à éviter ?
La première condition est l’ouverture. Les organisations doivent accepter que les meilleures idées puissent émerger en dehors de leurs cadres habituels. L’innovation fonctionne rarement lorsqu’elle reste enfermée dans un cercle restreint d’experts ou dans une seule fonction de l’entreprise. La deuxième condition est la transversalité. Les résultats sont meilleurs lorsque les différentes expertises travaillent ensemble dès le départ plutôt que successivement. La troisième est la vitesse d’apprentissage. Dans un environnement qui évolue rapidement, l’avantage compétitif appartient souvent à ceux qui apprennent et ajustent leurs décisions le plus vite.
L’innovation fonctionne rarement lorsqu’elle reste enfermée dans un cercle restreint d’experts ou dans une seule fonction de l’entreprise. (Par ailleurs), la tranversalité est clé. Les résultats sont meilleurs lorsque les différentes expertises travaillent ensemble dès le départ plutôt que successivement.
Concernant les pièges, le premier consiste à reproduire les anciennes logiques sous une apparence nouvelle. Si tout reste excessivement contrôlé, filtré ou cloisonné, l’innovation perd rapidement sa capacité à surprendre. Il faut également éviter de considérer l’innovation comme un sujet réservé au marketing. Les enjeux concernent aujourd’hui l’ensemble de l’entreprise.
Je reviens sur la question des acteurs mobilisés. Quel rôle les équipes études et insights peuvent-elles jouer dans cette démarche ?
À nos yeux, leur rôle est plus important que jamais. Historiquement, les équipes insights étaient souvent mobilisées pour mesurer, valider ou confirmer des choix déjà engagés. Aujourd’hui, elles peuvent intervenir beaucoup plus tôt dans le processus. Elles jouent un rôle essentiel dans l’identification des signaux faibles, la structuration des apprentissages et la transformation des données en décisions. À mesure que certaines tâches analytiques deviennent plus automatisées, leur valeur se déplace vers l’interprétation, le sens et le jugement. Elles ont ainsi la possibilité de devenir de véritables partenaires stratégiques des équipes innovation.
Voyez-vous un dernier point important à ajouter ?
Oui. Nous parlons beaucoup d’intelligence artificielle, de données et de technologies. Mais je pense que le véritable enjeu n’est pas technologique. La question fondamentale est de savoir comment une organisation transforme l’information en action. Les entreprises qui réussiront demain ne seront probablement pas celles qui posséderont le plus de données. Ce seront celles qui sauront le mieux combiner intelligence humaine, intelligence artificielle et compréhension des consommateurs pour prendre de meilleures décisions. L’avantage compétitif de demain ne résidera pas dans l’accès à plus de données ou à plus de technologies, mais dans la capacité à orchestrer intelligemment les expertises, les consommateurs et l’intelligence artificielle pour prendre de meilleures décisions.
POUR ACTION
• Echanger avec l’interviewé : @ Laurent Delbecq
