Les études — et notamment qualitatives — sont généralement associées à une fonction de compréhension : mieux connaître les publics, leurs attentes, leurs usages ou leurs perceptions.
Initialement centrée sur l’évaluation des supports de communication d’une collectivité, objet singulier à la croisée du média, de la marque et de l’institution, l’expérience menée conjointement par la Ville de Dijon et ThinkOut a progressivement conduit à explorer d’autres questions, cette fois liées aux modes de fonctionnement internes et aux façons de travailler. À mesure que la réflexion s’élargissait, les savoir-faire d’écoute et d’animation ont progressivement été mobilisés aussi bien auprès des publics que des équipes internes.
Que peut nous apprendre ce cas sur l’évolution possible du rôle des études ? Nous vous proposons de le découvrir à travers le témoignage croisé de Clément Picard (Ville de Dijon) et Victor Laurent (ThinkOut).
MRNews : Vous menez ensemble un chantier important, sur des enjeux de communication. Pouvez-vous nous préciser comment il s’est initié, quel était le besoin et le brief de départ ?
Clément Picard (Ville de Dijon) : Quand je suis arrivé à la direction de la communication de la Ville de Dijon, je me suis rapidement rendu compte d’un paradoxe : nous produisions énormément de contenus et de supports, mais nous ne savions finalement presque rien de la façon dont ils étaient perçus par les habitants.
Je venais d’un univers plus proche du privé, où cette question de l’évaluation est beaucoup plus intégrée. Je me suis donc demandé : est-ce que nos contenus touchent réellement les publics que nous voulons atteindre ? En particulier les 30-50 ans, les familles actives, qui ne regardent pas forcément le journal régional à 19 heures ni n’écoutent France Bleu quotidiennement.
Il y avait aussi un autre sujet : la communication de la collectivité manquait de cohérence globale. Chaque campagne avait un peu sa logique propre. Nous avons donc commencé à structurer les choses autour de trois grands récits de marque liés au vivre ensemble, à l’écologie et au rayonnement de la ville. Et c’est dans ce contexte qu’est née l’idée de tester nos supports : voir ce que les habitants retenaient, ce qu’ils comprenaient, comment ils identifiaient la Ville comme émetteur.
Outre cette évaluation des contenus et l’identification des perceptions des Dijonnais, y avait-il d’autres objectifs ?
CP : Il y avait aussi, en arrière-plan, une volonté d’installer une culture de l’évaluation. J’entendais souvent : « On a toujours fait comme ça ». Je voulais introduire davantage le réflexe de s’interroger collectivement, de questionner l’évidence.
Je me suis rapidement rendu compte d’un paradoxe : nous produisions énormément de contenus et de supports, mais nous ne savions finalement presque rien de la façon dont ils étaient perçus par les habitants (…). (Par ailleurs), j’entendais souvent : « On a toujours fait comme ça ». Je voulais introduire davantage le réflexe de s’interroger collectivement, de questionner l’évidence.
Clément Picard (Ville de Dijon)
Côté ThinkOut, j’imagine que ce sont des briefs dont vous êtes familiers ?
Victor Laurent (ThinkOut) : Oui, mais ce qui nous a intéressés immédiatement dans celui-ci, c’est qu’il portait sur un objet très particulier. Une collectivité n’est ni une marque classique, ni un média au sens habituel du terme. Elle se situe à la croisée des deux. Elle informe, rend service, explique l’action publique, mais elle produit aussi une forme de récit collectif autour de la ville.
Ce mélange entre enjeux éditoriaux, institutionnels, citoyens et questions de positionnement nous a paru passionnant. La dimension « culture interne » était encore implicite à ce stade, mais ajoutait déjà une couche d’intérêt supplémentaire.
Une collectivité n’est ni une marque classique, ni un média au sens habituel du terme. Elle se situe à la croisée des deux. Elle informe, rend service, explique l’action publique, mais elle produit aussi une forme de récit collectif autour de la ville. Ce mélange entre enjeux éditoriaux, institutionnels, citoyens et questions de positionnement nous a paru passionnant.
Victor Laurent (ThinkOut)
Quelle méthodologie et quel process Etudes aviez-vous prévus pour répondre à ce besoin ?
VL : L’objectif était d’obtenir rapidement une photographie claire de la perception des différents supports de communication de la Ville : affichage, magazine, réseaux sociaux, newsletters… Nous sommes donc partis sur une démarche qualitative assez classique dans sa forme, avec des groupes en présentiel, en surexposant notamment cette cible familiale que Clément évoquait. Mais nous avons très vite compris qu’il fallait tenir compte de la nature très spécifique de ces supports. On n’analysait pas seulement des contenus de marque ou des médias traditionnels. On travaillait sur des supports où se mélangent information locale, service public, proximité du quotidien et parole institutionnelle. Cela nous a conduits à compléter les groupes par une approche sémiologique, qui nous a permis d’analyser le contrat de lecture de ces contenus, de nourrir les guides d’entretien et de situer les productions de Dijon avec celles d’autres collectivités.
Pour bien intégrer l’enjeu culturel, Clément souhaitait que les équipes puissent assister aux terrains et entendre directement les habitants. Cette dimension d’immersion devait donc être présente dans le dispositif.
Vous venez de décrire le brief et la démarche initialement pressentie. Mais, chemin faisant, ou peut-être à l’issue de cette première démarche, la réflexion s’est élargie. Pouvez-vous nous expliquer pourquoi et comment cela s’est traduit ?
CP : Les études ont fait émerger des enseignements très transversaux. Et mis en évidence que les habitants attendaient davantage d’anticipation, d’informations pratiques, de contenus utiles au quotidien. Surtout, nous avons compris quelque chose d’important : pour beaucoup d’habitants, la Ville était perçue comme un média parmi d’autres. Des gens nous disaient : « Je suis le compte de la Ville comme je suis celui du journal local ou d’un média gratuit sur Dijon. » Cela nous a énormément interrogés. Nous nous sommes demandé : si nous sommes perçus comme un média, qu’est-ce que cela implique dans notre manière de travailler ?
Et là, je me suis rendu compte que nos équipes fonctionnaient encore beaucoup en silos. Le magazine travaillait de son côté, les newsletters du leur, les relations presse aussi. Chacun produisait ses contenus séparément. Or, si l’on raisonne comme une rédaction, les contenus doivent être pensés dès le départ pour plusieurs usages, plusieurs temporalités et plusieurs supports.
Je voyais aussi apparaître des dysfonctionnements très concrets : des informations qui circulaient mal, des changements de nom de projet qui n’étaient pas transmis partout, des équipes qui découvraient des contenus au dernier moment. Petit à petit, la question n’était donc plus seulement : « Que pensent les habitants de nos supports ? » Mais aussi : « Comment produisons-nous cette information ? »
Nous nous sommes demandé : si nous sommes perçus comme un média, qu’est-ce que cela implique dans notre manière de travailler ? Et là, je me suis rendu compte que nos équipes fonctionnaient encore beaucoup en silos (…). Je voyais aussi apparaître des dysfonctionnements très concrets (dans nos modes de fonctionnement)
Clément Picard (Ville de Dijon)
VL : On s’est rendu compte que l’enjeu n’était plus uniquement dans les contenus produits, mais aussi dans leurs conditions de fabrication. L’étude ne suffisait plus à elle seule.
Nous avons donc imaginé une seconde phase, beaucoup plus tournée vers l’interne. D’abord avec des entretiens individuels auprès des équipes pour comprendre les modes de fonctionnement, les frustrations, les blocages, les bonnes pratiques. Puis avec des ateliers collectifs centrés sur les différentes étapes de production des contenus : circulation de l’information, fabrication, diffusion. Ce qui était intéressant, c’est que nous avons mobilisé les outils classiques du qualitativiste — écouter, reformuler, mettre en discussion, faire émerger des tensions — mais cette fois auprès des équipes elles-mêmes pour les aider à mettre à plat leurs pratiques et leurs irritants.
En somme, la phase Etudes vous a posé beaucoup de questions, sur votre entité et ses productions ?
CP : Oui, complètement. Et cela a été très bien vécu par les équipes. Parce qu’on ne leur disait pas : « Voilà ce qui ne va pas ». On leur permettait de verbaliser des difficultés qu’elles ressentaient déjà parfois intuitivement.
Cette phase Etudes a été très bien perçue par les équipes. Parce qu’on ne leur disait pas : « Voilà ce qui ne va pas ». On leur permettait de verbaliser des difficultés qu’elles ressentaient déjà parfois intuitivement.
Clément Picard (Ville de Dijon)
Cela a conduit à des changements très concrets. Nous avons modifié le management intermédiaire, renforcé les échanges directs avec les équipes, mis en place un outil centralisé de planification sous Teams, instauré de grandes conférences de rédaction tous les quinze jours autour de thématiques mensuelles. Aujourd’hui, les contenus sont beaucoup plus anticipés, les équipes travaillent davantage ensemble et chacun comprend mieux le rôle des autres supports. Le magazine, le site, les newsletters, les réseaux sociaux ne sont plus pensés séparément mais comme des éléments complémentaires. Et surtout, les équipes ont trouvé davantage de confort et de visibilité dans leur travail. Elles ont moins l’impression de « rater » des informations.
Victor Laurent, le cheminement que vous avez eu avec la Mairie de Dijon est-il un cas très spécifique ? Ou bien vous semble-t-il emblématique d’une nouvelle façon de travailler entre études et organisations commanditaires ?
VL : C’est évidemment un cas situé, avec un contexte particulier et un commanditaire très impliqué. Mais je pense malgré tout que cela illustre quelque chose d’important dans l’évolution possible du métier. Traditionnellement, les études servent à observer des publics, produire des insights, comprendre des usages ou des perceptions. Tout cela reste évidemment vrai. Mais ici, les études ont aussi déplacé le lieu du problème : elles n’ont pas seulement permis de lire des supports, elles ont rendu visibles des questions d’organisation, de circulation de l’information et de fabrication des contenus. Et nous avons travaillé avec les équipes pour faire évoluer ces conditions de production elles-mêmes.
C’est cela qui nous intéresse de plus en plus chez ThinkOut : le moment où les études deviennent un levier de transformation des organisations. Non plus simplement un miroir, mais un outil qui aide une structure à rendre formulables ses propres tensions et à faire évoluer ses pratiques.
On voit ainsi apparaître une porosité croissante entre études, conseil, accompagnement et travail sur les process. Et je pense que le qualitatif apporte énormément en ce sens : l’écoute, l’immersion, la compréhension des dynamiques humaines et organisationnelles.
On voit ainsi apparaître une porosité croissante entre études, conseil, accompagnement et travail sur les process. Et je pense que le qualitatif apporte énormément en ce sens : l’écoute, l’immersion, la compréhension des dynamiques humaines et organisationnelles.
Victor Laurent (ThinkOut)
Vous êtes vous-même Clément un bon connaisseur du monde des études. Que retenez-vous de cette expérience ? A-t-elle changé votre regard sur la façon de travailler ensemble ?
CP : Oui, clairement. Cette expérience a renforcé ma conviction qu’on ne peut plus fonctionner uniquement dans des logiques ponctuelles ou one shot. On a besoin de temps long, d’itérations successives, de relations de confiance. Ce qui a beaucoup compté ici, c’est la continuité. J’avais un interlocuteur unique avec Victor. Et cela change énormément de choses. On apprend à se connaître, à se comprendre, à construire ensemble.
Mais je crois aussi, comme Victor, que le rôle des agences est en train d’évoluer. On ne peut plus simplement arriver avec une recommandation « clé en main » en essayant de convaincre le client qu’on a raison. Il faut travailler beaucoup plus dans la durée, dans le dialogue, dans la co-construction.
Je crois aussi, comme Victor, que le rôle des agences est en train d’évoluer. On ne peut plus simplement arriver avec une recommandation « clé en main » en essayant de convaincre le client qu’on a raison. Il faut travailler beaucoup plus dans la durée, dans le dialogue, dans la co-construction.
Clément Picard (Ville de Dijon)
Voyez-vous d’autres points importants à ajouter ?
VL : Oui. Cette mission rappelle aussi quelque chose d’important dans le contexte actuel où notre métier est beaucoup challengé, notamment par les outils d’IA. Au fond, la valeur des études ne tient pas seulement à ce qu’elles révèlent, mais à ce qu’on en fait ensuite avec les équipes. À la manière dont elles sont discutées, appropriées, prolongées dans l’action. Cela peut sembler paradoxal, mais je pense que les outils d’IA peuvent justement nous aider à réinvestir davantage cette dimension relationnelle et d’accompagnement, c’est-à-dire tout ce qui relève de la confiance, du dialogue, de l’appropriation et du travail mené avec les équipes, qui est probablement ce qu’il y a de plus précieux dans notre métier.
CP : J’ajouterai que travailler ainsi, selon ce mode qui s’apparente à une forme de co-construction, cela ouvre énormément de perspectives. Aujourd’hui, nous réfléchissons déjà à d’autres sujets : la relation usager, la perception de certains équipements culturels, les usages des musées, la compréhension des services publics… Ces démarches peuvent profondément transformer le rapport entre une collectivité et ses habitants, qui est un enjeu clé.
POUR ACTION
• Echanger avec les interviewés : @ Victor Laurent @ Clément Picard
