Toutes les études de marché ne se ressemblent pas. Lorsqu’elles sont conduites pour une PME, les contraintes ne sont évidemment pas les mêmes que dans un grand groupe, qu’il s’agisse des moyens disponibles, des objectifs poursuivis ou encore des choix méthodologiques. Quelles spécificités faut-il avoir en tête ? Quels sont les principaux pièges à éviter ? Et quels conseils donner à un dirigeant qui hésiterait à lancer une étude ? Nous avons posé ces questions à Paul Deparis, Directeur Adjoint des Études chez Labbrand et Nadège Depeux, Directrice Générale Adjointe de Labbrand.
MRNews : Quelle place occupent aujourd’hui les start-up et les PME dans vos interventions ? Et d’abord, est-ce qu’il y a lieu de distinguer ces deux types de structure ?
Paul Deparis (Labbrand) : Oui, il y a une vraie différence. Les start-up et les PME ne sont ni au même stade de développement, ni surtout dans le même rapport au risque. Pour une start-up, le risque est inhérent au modèle. Les dirigeants s’appuient beaucoup sur leurs intuitions, testent rapidement leurs idées et apprennent en marchant. Les contraintes budgétaires renforcent naturellement cette logique. Dans ce contexte, les études ne constituent généralement pas une priorité.
Les PME sont elles dans une situation très différente. Elles disposent déjà d’une histoire, d’une clientèle, d’une organisation et d’une image de marque. Lorsqu’elles décident de lancer une étude, c’est souvent parce qu’elles arrivent à un moment charnière. Elles sentent que leur marché évolue, que leurs clients changent, et elles cherchent à vérifier que leurs prochaines décisions stratégiques les conduiront dans la bonne direction.
Nadège Depeux (Labbrand) : Cette différence est flagrante sur les enjeux de marque. Lorsque nous échangeons avec des start-up, les interlocuteurs ont des intuitions, parfois excellentes d’ailleurs, mais rarement nourries par une véritable exploration des attentes des consommateurs. Ils ont pu échanger avec quelques personnes autour d’eux ou réaliser de petits sondages, mais rarement conduit un véritable travail d’insight. Leur logique est plutôt : on lance, on teste, on apprend, puis on ajuste. C’est une démarche très différente de celle des PME. C’est pourquoi il nous semble plus pertinent de nous focaliser sur celles-ci dans cette réflexion.
Parlons donc plus spécifiquement des PME. Lorsque l’une d’elle décide de lancer une étude, quels sont selon vous les conseils clés – ou les principaux pièges à éviter – dans la façon « d’angler » la problématique ?
PDE : Le premier piège est de vouloir profiter de cette étude pour répondre à toutes les questions de l’entreprise. Sauf cas particulier, une PME ne lance pas de grandes études tous les ans. Lorsqu’un projet voit le jour, chaque direction souhaite naturellement en profiter. Le marketing, les équipes commerciales, la production, la direction générale… chacun arrive avec ses propres interrogations. Au final, on risque de partir sur une étude beaucoup trop large, qui cherche à tout traiter sans vraiment hiérarchiser les priorités.
Le premier piège est de vouloir profiter de cette étude pour répondre à toutes les questions de l’entreprise.
Cela fait partie de notre rôle, nous sommes là pour aider le client à faire ce tri. Nous échangeons, et leur donnons notre vision pour distinguer les questions déterminantes des sujets simplement intéressants à connaître. Les seconds ne sont pas inutiles, mais ils ne doivent pas prendre le pas sur les premiers.
Si cette priorisation n’est pas faite dès le départ, on prend un double risque : celui de construire une étude trop coûteuse, mais aussi celui de produire un rapport extrêmement riche… qui ne sera pas exploité. L’objectif est donc d’aboutir à un accord très clair sur les quelques questions auxquelles l’étude doit impérativement répondre. C’est cette discipline qui garantit ensuite la pertinence des enseignements.
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Vous arrive-t-il justement de convaincre un client de reformuler complètement sa problématique de départ ?
PDE : Oui, assez régulièrement. Il arrive que des PME nous interrogent d’abord sur leur offre ou sur leurs futurs produits. Elles veulent savoir quelles innovations développer, quelles fonctionnalités privilégier ou comment faire évoluer leur gamme. En échangeant avec elles, nous réalisons parfois que la vraie question se situe en amont. Avant de réfléchir à ce qu’une entreprise doit proposer, il faut parfois revenir à une interrogation plus fondamentale : qui est-elle aujourd’hui ? Quelle est sa mission ? Quel rôle souhaite-t-elle jouer sur son marché ?
Nous avons notamment rencontré cette situation dans le secteur alimentaire. Derrière une problématique apparemment centrée sur l’offre, le véritable enjeu concernait en réalité le positionnement de la marque. Une fois ce travail effectué, les décisions sur les produits devenaient beaucoup plus naturelles, parce qu’elles s’inscrivaient enfin dans un cadre stratégique cohérent.
NDE : C’est d’ailleurs ce qui rend ce type de mission particulièrement intéressant. Nous ne sommes pas seulement dans une logique d’étude, mais dans une démarche qui combine recherche et stratégie. Je repense notamment à cette mission qu’évoque Paul. Au-delà des recommandations émises, l’étude a permis à l’entreprise de redécouvrir ses propres consommateurs. Les enseignements ont été jugés tellement inspirants que les résultats ont ensuite été présentés à l’ensemble des équipes. Pour nous, c’est une vraie satisfaction. Une étude n’a de valeur que si elle est réellement utilisée, discutée et devient un support de réflexion pour l’entreprise.
Ce qui rend ce type de mission – pour des PME – particulièrement intéressant, c’est le fait que nous ne sommes pas seulement dans une logique d’étude, mais dans une démarche qui combine recherche et stratégie.
S’agissant des méthodologies, quels sont les écueils à contourner ?
PDE : Là encore, le premier enjeu est de rester réaliste. Les PME disposent de moyens limités, mais elles ont souvent aussi des attentes importantes. On peut vite imaginer des dispositifs ambitieux, couvrant de nombreuses cibles et/ou combinant différentes approches… Mais ce n’est pas forcément la meilleure réponse. Comme pour la problématique, il faut hiérarchiser. Quelles sont les cibles vraiment prioritaires ? Quels arbitrages permettront d’obtenir les informations les plus utiles ? Ces questions sont essentielles pour pouvoir construire une méthodologie sur mesure, en combinant intelligemment les approches individuelles et collectives, le présentiel et le distanciel, voire certains usages de l’intelligence artificielle. Et pourquoi pas lorsqu’ils permettent de gagner en efficacité sans dégrader la qualité !
Pour la méthodologie, il faut là aussi hiérarchiser. Quelles sont les cibles vraiment prioritaires ? Quels arbitrages permettront d’obtenir les informations les plus utiles ? Ces questions sont essentielles pour pouvoir construire une méthodologie sur mesure
Là aussi, nous avons un rôle à jouer. Il nous faut être imaginatifs, pour concevoir les meilleures solutions. Mais nous devons aussi être à même de « challenger » nos interlocuteurs pour aider à établir les priorités. Et aussi faire preuve de pédagogie. Les responsables de PME ne sont pas des spécialistes des études. Ils attendent surtout que nous leur expliquions simplement pourquoi telle méthode est la plus adaptée à leur problématique. Il ne s’agit pas de les convaincre avec un discours technique, mais de les rassurer. Chaque étape de la méthodologie doit ainsi apparaître comme une réponse logique aux questions qu’ils se posent.
Pourriez-vous partager des exemples de clients pour lesquels une redéfinition de la problématique et/ou de la méthodologie a été spécialement utile ?
PDE : Un exemple me vient spontanément en tête dans l’univers des biens d’équipement pour les maisons individuelles. Notre client imaginait au départ une étude principalement organisée autour de focus groups, pour cerner les attentes des distributeurs. Mais, en échangeant avec lui, nous avons détecté un intérêt majeur à creuser également l’expérience vécue par les particuliers utilisateurs de ces équipements. Nous avons ainsi opté pour des entretiens individuels, bien plus adaptés pour interroger des professionnels. Et nous sommes partis, en complément, sur une démarche ethno d’observation des usages chez les particuliers, qui a été riche d’enseignements.
NDE : C’est ce qui a permis de dépasser le simple produit. Nous avons bien sûr parlé de l’équipement lui-même, mais aussi de tout ce qui l’entoure : les moments passés en famille, le plaisir, mais aussi les contraintes d’entretien, les petites frustrations du quotidien. Cette immersion a donné une profondeur que des échanges en salle n’auraient sans doute jamais permis d’obtenir.
PDE : Plus généralement, ces projets nous rappellent qu’il faut rester très ouverts sur les méthodes. Nos interlocuteurs arrivent souvent avec des a-priori sur ce qu’est une étude qualitative. Ils pensent spontanément « focus groups ». Or ce n’est qu’un outil parmi d’autres. Selon les sujets, des entretiens individuels, de l’observation, des dispositifs hybrides ou des approches en ligne peuvent être beaucoup plus pertinents pour répondre aux questions clés qu’ils ont besoin de creuser.
Nos interlocuteurs arrivent souvent avec des a-priori sur ce qu’est une étude qualitative. Ils pensent spontanément « focus groups ». Or ce n’est qu’un outil parmi d’autres.
Quelles sont les autres spécificités majeures à prendre en compte pour accompagner efficacement ces structures ?
PDE : Dans les PME, très souvent, toute l’entreprise est concernée par l’étude. Et donc toutes les équipes souhaitent intervenir sur la conception de l’étude : le marketing, le commercial, la finance, la production… Il faut donc réussir à embarquer tout le monde dès le départ, puis maintenir cet alignement pendant toute la durée de l’étude. Notre rôle dépasse alors largement la simple production d’une étude. Nous devenons aussi des facilitateurs entre les différentes parties prenantes.
Ces structures ne peuvent naturellement pas avoir une équipe dédiée aux études. Nous devons donc les aider pour piloter le projet et bien intégrer les résultats. Cela suppose de prendre pas mal de temps en amont du projet, d’organiser des points réguliers, parfois des ateliers. Et donc nous nous déplaçons souvent chez le client. Cette dimension d’accompagnement fait pleinement partie de la mission.
Ces petites structures ne peuvent naturellement pas avoir une équipe dédiée aux études. Nous devons donc les aider pour piloter le projet et bien intégrer les résultats. Cela suppose de prendre pas mal de temps en amont du projet, d’organiser des points réguliers, parfois des ateliers.
NDE : Les projets ne s’arrêtent que très rarement au stade de la restitution comme cela peut arriver avec les grandes structures. Une étude n’a d’impact que si les enseignements circulent dans toute l’entreprise. Il faut que chacun comprenne pourquoi certaines décisions sont prises. Cela suppose parfois de changer complètement le format de restitution, avec par exemple des vidéos de synthèse pour rendre les résultats parlants pour tous les collaborateurs. L’étude doit, autant que faire se peut, être un véritable outil de transformation, et pas seulement un rapport remis à la direction.
Pour un institut d’études, réaliser une étude pour une PME est, si j’entends bien, une démarche particulièrement impliquante, et pas si simple à mettre en œuvre…
PDE : C’est vrai. Mais nous avons l’avantage de partager beaucoup de points communs avec les PME, à commencer par le fait que nous sommes nous aussi une structure à taille humaine. Notre organisation nous permet de travailler de manière très transversale, sans cloisonnement entre nos différents métiers que sont les études, la stratégie, le naming ou le design. Nos équipes échangent en permanence, nous organisons des brainstormings autour des résultats, chacun enrichit le travail des autres avec son expertise. Cette façon de fonctionner apporte beaucoup d’agilité.
NDE : Elle permet surtout de transformer très rapidement les enseignements en recommandations concrètes. Les PME attendent bien des résultats d’études, pour mieux comprendre leur marché ou leurs consommateurs. Mais elles attendent surtout de savoir quoi faire ensuite. Le fait de réunir des expertises complémentaires nous permet de passer naturellement de l’analyse à l’action. Une réflexion stratégique peut déboucher très rapidement sur des recommandations de positionnement, de discours, de naming ou d’identité de marque.
Nous avons l’avantage de partager beaucoup de points communs avec les PME, à commencer par le fait que nous sommes nous aussi une structure à taille humaine. Notre organisation nous permet de travailler de manière très transversale, sans cloisonnement entre nos différents métiers que sont les études, la stratégie, le naming ou le design.
Pour un responsable de PME qui hésiterait à déclencher une étude de marché, compte tenu de l’importance de l’investissement que cela peut représenter, quelles questions lui poseriez-vous ? Ou quels autres conseils clés lui donneriez-vous ?
PDE : Je commencerais probablement par ne pas parler d’emblée d’étude. Et l’interrogerais plutôt sur son entreprise : qui est-elle aujourd’hui ? Où en est-elle dans son développement ? Et surtout, où souhaite-t-elle être dans quelques années ? Ces questions peuvent paraître simples, mais elles sont souvent les plus utiles. Elles permettent de faire émerger les véritables enjeux de l’entreprise, bien au-delà de la demande formulée au départ. Très souvent, un brief écrit contient déjà des a-priori sur le dispositif à mettre en œuvre. Or notre premier travail consiste justement à prendre un peu de recul sur l’entreprise et sa problématique pour mieux pouvoir élaborer un projet d’étude réellement pertinent.
Le meilleur conseil que je pourrais donner est donc de prendre ce temps de réflexion en amont. Une étude est un investissement important. Plus la question de départ sera juste, plus la valeur créée par l’étude sera importante.
Une étude est un investissement important. Plus la question de départ sera juste, plus la valeur créée par l’étude sera importante.
Une dernière question : quelle est l’étude que vous avez eu le plus de plaisir à mener pour une PME ? Et pourquoi ?
PDE : Je repense spontanément à cette étude menée dans les biens d’équipement pour la maison. Le sujet lui-même était intéressant. Mais ce qui m’a surtout marqué, c’est le fait de découvrir un univers que nous connaissions peu. C’est extrêmement stimulant de sortir de ses secteurs habituels, de rencontrer d’autres professionnels, d’autres consommateurs, d’autres façons de penser. Ces expériences remettent en question nos habitudes, nos réflexes, mais elles nous donnent souvent des idées réutilisables dans d’autres secteurs.
NDE : C’est aussi ce que j’apprécie dans le travail avec les PME. On découvre un tissu économique peu connu, discret, alors qu’il représente une richesse considérable. Derrière ces entreprises, il y a des dirigeants passionnés, des équipes très engagées et des savoir-faire parfois remarquables. Ce sont souvent de très belles rencontres humaines.
PDE : J’ajouterais un autre motif de satisfaction. Avec les PME, nous avons souvent le sentiment que les études continuent de vivre longtemps après leur restitution. Les dirigeants nous recontactent parfois plusieurs mois plus tard pour nous dire qu’ils rouvrent encore régulièrement le rapport, qu’il continue d’alimenter leurs réflexions ou leurs décisions. Pour nous, c’est probablement la plus belle récompense, cela signifie que l’étude menée ensemble est devenue un véritable outil de décision, et qu’elle aide l’entreprise à se transformer.
POUR ACTION
• Echanger avec les interviewés : @ Paul Deparis @ Nadège Depeux
