Et si les outils traditionnellement utilisés nous enfermaient dans une vision trop abstraite des marques et des consommateurs, au risque de se déconnecter des réalités business ? Reed Fleetwood (Enov) met en lumière l’angle mort qui existe aujourd’hui dans l’appréhension de la performance des marques, et propose de déplacer le regard autour d’une notion clé : les « mind states ».
MRNews : Les outils de pilotage de marque peuvent sembler aujourd’hui largement installés, presque considérés comme des standards. Partagez-vous ce constat ? Et si oui, cette stabilité vous paraît-elle justifiée ?
Reed Fleetwood (Enov) : Cette vision me semble juste, les outils de pilotage des marques n’ont que très peu évolué depuis les années 90. Que l’on parle des Brand Health Trackers côté quantitatif ou des approches qualitatives autour du brand DNA, on reste sur les mêmes fondements.
Cela s’explique. À l’époque, la notion de valeur de marque devenait centrale. Les entreprises avaient besoin de rationaliser quelque chose d’assez abstrait. Ces outils ont permis de créer un langage commun, de structurer les décisions, de donner un cadre. Et dans un environnement plus stable, avec des rythmes marketing plus lents, cela fonctionnait.
Mais cette stabilité tient aussi à une forme d’inertie. Les organisations continuent à utiliser ces outils parce qu’ils sont installés, maîtrisés, intégrés dans les process. Et pourtant, on sent bien qu’ils se déconnectent progressivement des réalités opérationnelles. Cette remise en question est encore diffuse, rarement frontale, mais elle devient nécessaire.
Les organisations continuent à utiliser ces outils parce qu’ils sont installés, maîtrisés, intégrés dans les process. Et pourtant, on sent bien qu’ils se déconnectent progressivement des réalités opérationnelles. Cette remise en question est encore diffuse, rarement frontale, mais elle devient nécessaire.
Où se situe, selon vous, la principale limite de ces approches aujourd’hui ?
La limite principale, c’est qu’il existe un angle mort entre deux blocs qui fonctionnent en parallèle sans vraiment se connecter. D’un côté, les approches qualitatives construisent une plateforme de marque, une forme de vérité théorique, souvent très structurante mais aussi assez abstraite. De l’autre, les trackers quantitatifs mesurent des indicateurs de santé.
Entre les deux, il manque toute la compréhension des mécanismes concrets. Les trackers donnent une température, mais ils ne donnent pas le diagnostic. Ils permettent de constater qu’il y a une “fièvre”, mais ils n’expliquent pas ce qui se passe ni ce qui produit les évolutions. Et surtout, ils réagissent trop lentement. Quand les indicateurs commencent à bouger, les équipes ont souvent déjà vu ailleurs que quelque chose ne fonctionne pas. On se retrouve donc dans une situation assez paradoxale : les outils censés piloter la marque arrivent après coup, et ne permettent pas vraiment d’agir. D’où ce phénomène assez répandu consistant à lancer des études supplémentaires pour comprendre les résultats des trackers. C’est le signe qu’il manque un maillon essentiel dans le dispositif.
Les outils censés piloter la marque arrivent après coup, et ne permettent pas vraiment d’agir. D’où ce phénomène assez répandu consistant à lancer des études supplémentaires pour comprendre les résultats des trackers. C’est le signe qu’il manque un maillon essentiel dans le dispositif.
Ces outils classiques ne reposent-ils pas au fond sur une vision quelque peu dépassée des consommateurs et de leur relation aux marques ?
Oui, parce qu’ils reposent sur une vision assez simplifiée du consommateur. On part du principe qu’il est relativement stable, cohérent, qu’on peut le décrire de manière globale. On construit des segments, des personas, parfois des générations entières, comme si cela suffisait à expliquer les comportements. J’irais même jusqu’à dire qu’un category entry point peut lui aussi s’avérer insuffisant. Il existe en effet de nombreuses marques qui évoluent dans des catégories où les concurrents déploient des univers de marque différents et interagissent avec des mind states différents.
Mais dans la réalité, les individus sont beaucoup plus fragmentés. Une même personne peut avoir des comportements très différents selon les contextes. Elle peut être pressée, chercher à aller vite, puis quelques heures plus tard vouloir se faire plaisir, ou au contraire faire très attention à ses dépenses. Elle peut aussi vouloir projeter une image différente selon les situations. Ce ne sont pas des incohérences, ce sont des variations normales. La notion de “mind states” permet de mieux rendre compte de cela. Elle permet de comprendre que ce qui compte, ce n’est pas l’individu dans l’absolu, mais l’état d’esprit dans lequel il se trouve au moment où il prend une décision. Et c’est précisément à ce moment-là que la marque peut jouer un rôle.
On part du principe que le consommateur est relativement stable, cohérent, qu’on peut le décrire de manière globale (…). Mais dans la réalité, les individus sont beaucoup plus fragmentés. Une même personne peut avoir des comportements très différents selon les contextes (…). La notion de “mind states” permet de mieux rendre compte de cela. Elle permet de comprendre que ce qui compte, ce n’est pas l’individu dans l’absolu, mais l’état d’esprit dans lequel il se trouve au moment où il prend une décision. Et c’est précisément à ce moment-là que la marque peut jouer un rôle.
Dans ce cadre, comment peut-on définir et mesurer la valeur d’une marque ?
Une marque est d’abord une construction symbolique. C’est un ensemble d’histoires, de représentations, qui permettent de donner du sens et de simplifier la manière dont on perçoit le monde. Mais sa fonction la plus concrète est ailleurs : elle agit comme un raccourci cognitif.
Dans un environnement où les choix sont nombreux et complexes, les individus ne peuvent pas tout analyser. Ils ont besoin de repères rapides, d’heuristiques. La marque joue ce rôle, elle agit comme un raccourci cognitif. Elle permet de décider plus vite, avec moins d’effort, en activant quelque chose de très immédiat. Et ce mécanisme n’est jamais universel. Une marque ne fonctionne pas de la même manière selon les contextes. Elle peut être très forte dans certains moments, et totalement absente dans d’autres.
Cela signifie que la valeur d’une marque ne se mesure pas uniquement à des perceptions globales ou à des scores moyens. Elle se mesure à sa capacité à activer ce raccourci cognitif dans des situations précises. Autrement dit, à sa capacité à “fonctionner” quand une décision se prend. C’est cette efficacité contextuelle qui crée réellement de la valeur, bien plus que des indicateurs globaux qui restent souvent abstraits.
La valeur d’une marque ne se mesure pas uniquement à des perceptions globales ou à des scores moyens. Elle se mesure à sa capacité à activer le raccourci cognitif dont les individus ont besoin dans des situations précises. Autrement dit, à sa capacité à “fonctionner” quand une décision se prend.
Quelles sont les implications méthodologiques majeures de cette revisite de la valeur des marques ?
La première implication, c’est de changer de point de départ. Il ne s’agit plus seulement de mesurer une image globale, mais d’identifier les “mind states” dans lesquels les décisions se prennent réellement. Cela suppose de les cartographier, de comprendre leur logique, leur évolution, et leur importance pour la catégorie.
Ensuite, il faut mesurer la capacité de la marque à exister dans ces états d’esprit. Est-elle associée à ces contextes ? Avec quelle force ? Avec quelle évidence ? Est-elle mobilisée rapidement ou non ? Cela nécessite une approche hybride. Le qualitatif permet de comprendre les mécanismes, les ressorts cognitifs et émotionnels. Le quantitatif permet de mesurer et de suivre dans le temps. L’enjeu, au fond, est de rapprocher la mesure de la réalité opérationnelle des équipes, pour qu’elle devienne réellement actionnable.
L’idée, ici, est de pouvoir à la fois suivre la valeur — ou la fertilité — des mindstates dans lesquels nous opérons, ainsi que notre capacité à y créer des raccourcis cognitifs réellement porteurs de sens. C’est dans l’interaction entre ces deux indicateurs que l’on parvient le mieux à voir les mécanismes concrets du réel à l’œuvre.
L’idée est de pouvoir à la fois suivre la valeur — ou la fertilité — des mindstates dans lesquels nous opérons, ainsi que la capacité de la marque à y créer des raccourcis cognitifs réellement porteurs de sens. C’est dans l’interaction entre ces deux indicateurs que l’on parvient le mieux à voir les mécanismes concrets du réel à l’œuvre.
Voyez-vous des exemples pour illustrer l’importance de prendre en compte cette notion de mind-state ?
Prenons une marque très associée à la sécurité dans les biens d’équipement. Tous les indicateurs sont bons. Mais les ventes ne suivent pas. En travaillant sur les mind states, on se rend compte qu’elle est très forte sur une vision de la sécurité centrée sur la protection physique, très ancrée historiquement. C’est une sécurité qui rassure, mais souvent pour les autres, par exemple pour ses enfants, plus que pour soi. Mais aujourd’hui, d’autres formes de sécurité, plus sociétales ou existentielles, deviennent plus importantes. Et la marque n’y est pas. C’est un excellent exemple d’une marque disposant d’un ensemble solide de raccourcis cognitifs, mais au sein d’un mind state qui est en train de perdre de sa valeur.
Autre exemple dans l’univers des alcools, avec le cognac. On pourrait croire qu’il faut élargir son audience. Mais en réalité, dans certains contextes sociaux très spécifiques, le cognac fonctionne parfaitement, parce qu’il correspond à un état d’esprit précis, souvent lié à la réassurance et à l’appartenance. Hors de ces contextes, il peut même devenir moins pertinent.
Enfin, dans la beauté, certaines marques institutionnelles semblent perdre en pertinence globale. Mais dans des moments très spécifiques, par exemple la nuit, dans des instants introspectifs, elles retrouvent une force particulière, liée à leur dimension intergénérationnelle.
Ces exemples montrent que la performance ne se joue pas dans l’absolu, mais dans des moments précis.
Votre approche peut sembler faire écho à certains travaux, notamment ceux de Byron Sharp. Comment vous situez-vous par rapport à ces théories ?
Il y a effectivement un point commun, qui est le pragmatisme. Une volonté de s’appuyer sur des observations et de remettre en question certaines approches trop théoriques.
Mais il me semble que ces travaux restent très centrés sur certaines catégories, notamment les FMCG, avec une lecture assez « économétrique ». Ils décrivent des phénomènes, mais interrogent moins la finalité des marques. Pour moi, la question centrale reste : à quoi sert une marque ? Et c’est en comprenant de quoi elle est le meilleur raccourci cognitif que l’on peut expliquer pourquoi certaines marques parviennent à émerger ou à challenger des leaders, même lorsqu’elles ne dominent pas les indicateurs traditionnels. Je pense que l’un des points les plus importants que les travaux de Sharp ne prennent pas en compte, c’est qu’il existe des marques challengers qui réussissent, et des marques leaders, pourtant dotées d’une forte pénétration, qui échouent.
Pour moi, la question centrale reste : à quoi sert une marque ? Et c’est en comprenant de quoi elle est le meilleur raccourci cognitif que l’on peut expliquer pourquoi certaines marques parviennent à émerger ou à challenger des leaders, même lorsqu’elles ne dominent pas les indicateurs traditionnels.
Une dernière question enfin : si un directeur de marque vous lit, qu’aimeriez-vous qu’il retienne en priorité du prisme que vous lui proposez ?
Je dirais une chose très simple : une marque doit compter quand ça compte.
Cela implique de changer de focale. De moins se concentrer sur des indicateurs globaux, des moyennes abstraites, et davantage sur les contextes précis dans lesquels la marque doit réellement faire la différence. Sur les mind states où elle peut s’imposer.
C’est là que se joue la valeur. Au fond, une marque est là pour simplifier la décision. Que ce soit pour un choix banal ou une question plus profonde. Si elle remplit ce rôle au bon moment, elle crée de la valeur. Sinon, elle devient invisible.
POUR ACTION
• Echanger avec l’interviewé(e) : @ Reed Fleetwood
