Le terme de partenariat revient assez systématiquement lorsqu’il est question de la relation entre annonceur et instituts, et des évolutions nécessaires. Mais, pour Jennifer Picard (Opella, ex Sanofi Consumer Healthcare), ce partenariat est bien plus qu’un mot : il constitue le socle même du programme de transformation engagé chez Opella. Sans cette logique, la transformation ne peut être durable. Elle témoigne du chantier qu’elle a engagé au sein de son entreprise, et partage les convictions qui l’inspirent.
MRNews : Vous faites partie des acteurs ayant une double expérience, côté institut et côté annonceur, chez Pernod-Ricard puis aujourd’hui Opella. Quel regard cela vous donne-t-il sur la relation entre instituts et annonceurs ?
Jennifer Picard (Opella) : C’est un sujet absolument majeur pour moi, au cœur d’un chantier de transformation, essentiel pour la fonction Insights, comme cela l’était déjà chez Pernod-Ricard. Ce chantier n’est pas le seul : Guilhem Fouetillou, Global Head of Insights, mène d’autres chantiers de transformation tout aussi stratégiques, tout comme Adrien Bouillot, qui pilote plus spécifiquement ceux liés aux social insights. Nous avons en commun d’avoir travaillé côté instituts et d’avoir chacun dirigé notre propre entreprise, ce qui façonne notre vision et notre mode de fonctionnement. Dans ce contexte, les choix de partenariats sont déterminants pour accompagner la transformation majeure d’Opella vers un modèle FMCH (Fast Moving Consumer Healthcare).
Le chantier que je mène repose sur une philosophie claire : refuser la logique purement transactionnelle et construire des relations fondées sur la confiance, l’écoute et la co-création, qui soutiennent la transformation. Chez Opella, nous avons défini des objectifs précis pour ce programme de transformation : garantir la qualité, respecter les délais et maîtriser les coûts Les instituts ont les leurs ; ils doivent bien sûr s’assurer d’un certain niveau de rentabilité. C’est dans ce cadre que j’invite mes partenaires à fonctionner. C’est cette cohérence entre transformation et partenariat qui garantit la pérennité du modèle.
Le chantier que je mène repose sur une philosophie claire : refuser la logique purement transactionnelle et construire des relations fondées sur la confiance, l’écoute et la co-création, qui soutiennent la transformation.
En quoi consiste ce programme de transformation ?
Le terme central de la transformation que je mène, c’est « Agile Testing ». Derrière cette notion, il y a surtout un état d’esprit : mettre en place des tests consommateurs conçus pour améliorer et accélérer nos processus de développement créatif et d’innovation. Nous intégrons évidemment l’intelligence artificielle, mais pas seulement : il s’agit aussi de solutions simples, fiables et économiquement viables, co-construites avec nos partenaires. Ce n’est pas seulement une question d’outils, mais d’une nouvelle façon de travailler ensemble.
Le terme central de la transformation que je mène, c’est « Agile Testing ». Derrière cette notion, il y a surtout un état d’esprit : mettre en place des tests consommateurs conçus pour améliorer et accélérer nos processus de développement créatif et d’innovation.
Concrètement, comment mettez-vous ce partenariat en pratique ?
Un des principes structurants consiste à créer un écosystème de partenaires-clés, chacun intervenant sur un périmètre précis. Ce choix s’accompagne d’un engagement fort à maintenir un dialogue ouvert et empathique, afin que chaque partenaire se sente acteur de la transformation. Nous travaillons aujourd’hui avec 4 partenaires, sur des domaines tels que les tests de communication, les tests de packaging, ou bien encore sur des sujets stratégiques d’innovation et de branding.
Un des principes structurants (de notre démarche) consiste à créer un écosystème de partenaires-clés, chacun intervenant sur un périmètre précis. Ce choix s’accompagne d’un engagement fort à maintenir un dialogue ouvert et empathique, afin que chaque partenaire se sente acteur de la transformation.
Ce choix n’est pas anodin : il crée les conditions pour que la transformation soit fluide et cohérente, sans dispersion ni concurrence. Ces partenaires savent qu’ils disposent d’un champ d’action exclusif. Cela fait partie de l’accord que nous passons ensemble, et leur permet d’allouer leurs ressources à l’accompagnement plutôt qu’à la prospection commerciale. C’est une attente forte de notre part, notamment pour la formation de nos collaborateurs lorsque des plateformes d’études sont mises à disposition. Et ce d’autant que nous sommes très peu nombreux et que nous travaillons sur un grand nombre de pays et de sujets ; nous ne pouvons pas être partout.
Comment ces partenariats sont définis et mis en place ?
En pratique, on ne part pas d’une page blanche, des relations pré-existent avec un certain nombre de sociétés. La première étape consiste donc à établir un diagnostic et à échanger avec elles, pour voir s’il faut changer de partenaire ou revoir le mode de collaboration. À partir de là, nous recherchons de nouveaux partenaires potentiels, en partageant nos objectifs, notre feuille de route et nos critères d’évaluation, très fins. Le choix ne se fait pas sur la taille ou la notoriété, mais sur la capacité à équiper tous nos marchés, apporter une vraie valeur ajoutée dans la durée, avec des solutions évolutives et une forte implication. Il faut que nos partenaires croient eux-aussi en cette transformation !
Le choix (des partenaires) ne se fait pas sur la taille ou la notoriété, mais sur la capacité à équiper tous nos marchés, apporter une vraie valeur ajoutée dans la durée, avec des solutions évolutives et une forte implication. Il faut que nos partenaires croient eux-aussi en cette transformation !
Le principe de ce chantier de transformation a été présenté aux équipes Opella en début d’année, et s’est concrètement mis en place à partir de mars. Environ cent projets ont déjà été réalisés dans le cadre de ces 4 partenariats, avec un taux de conformité particulièrement élevé.
Comment ces partenariats sont-ils cadrés contractuellement ? Jusqu’où va le rôle de ces sociétés d’études ?
Nous établissons un accord-cadre qui s’inscrit dans une géométrie variable, selon notamment que la société met ou non à disposition une plateforme. Si c’est le cas, cela nous engage bien sûr. Au-delà de l’aspect contractuel, il y a un principe fort de confiance mutuelle et un travail basé sur des échanges réguliers : points hebdomadaires, bilans semestriels, workshops. Cette dynamique est essentielle pour identifier les nouveaux cas d’usage, partager les apprentissages et optimiser les outils.
Ces partenaires jouent un rôle majeur dans notre transformation. Je les considère comme une extension de nos équipes internes, avec les deux consultants externes avec qui je collabore étroitement, pour animer et renforcer cette dynamique. Nous les intégrons dans notre réflexion stratégique, et ils contribuent à notre montée en compétence.
Cette approche suppose une posture très particulière de la Direction Insights…
Oui, c’est juste, et je l’assume pleinement. Notre rôle ne se limite pas à définir des outils : il s’agit de créer un cadre qui permette à la transformation de s’ancrer dans la culture de l’entreprise. Cela implique de relier les process Insights aux process internes, mais aussi de porter une vision et de la défendre. Transformer, c’est bousculer les habitudes. Il faut accepter de devoir gérer les tensions qui en découlent. Il m’est arrivé, sur certains sujets, de devoir être très ferme pour garantir la cohérence du projet et éviter les exceptions qui fragilisent la transformation. Il m’arrive tout autant de réajuster nos plans très rapidement après avoir pris du feedback interne et externe, organisé des retours d’expérience, pour que tout le monde – équipes internes et partenaires – trouve son compte dans ces changements toujours inconfortables au début.
Notre rôle ne se limite pas à définir des outils : il s’agit de créer un cadre qui permette à la transformation de s’ancrer dans la culture de l’entreprise.
Ma conviction est que, pour que les choses bougent, il faut à la fois créer un cadre clair, démontrer rapidement la valeur produite, et embarquer les équipes autour de résultats tangibles, tout en restant attentif aux retours des équipes et des partenaires. C’est un équilibre, puisqu’il faut à la fois être à l’écoute et tenir le cap.
Cette vision du partenariat mais aussi de la fonction peut paraitre singulière ; elle s’enracine dans votre parcours professionnel. Quels conseils donneriez-vous à vos pairs qui souhaiteraient aller dans cette direction ?
Mon parcours est en effet un peu atypique. J’ai commencé comme journaliste après Sciences Po, avant de travailler dans des cabinets d’études tels qu’Occurrence, Ipsos, Linkfluence ou encore June Marketing, puis de créer ma propre structure d’études et conseil. J’ai ensuite rejoint le monde des annonceurs, mais en ayant complètement intégré les contraintes économiques des instituts. Par ailleurs, la sociologie des organisations est un sujet qui me passionne. Comprendre que nous évoluons dans des espaces politiques me semble essentiel, pour agir plutôt que subir. La dimension technique est bien sûr importante dans nos métiers, mais elle n’est absolument pas une fin en soi. Ce qui m’intéresse le plus, c’est de transformer les organisations. Et les individus avec. Et la fonction Insights est géniale pour agir en ce sens.
Ce qui m’intéresse le plus, c’est de transformer les organisations. Et les individus avec. Et la fonction Insights est géniale pour agir en ce sens.
Le premier conseil que je suis tentée de donner, c’est donc d’intégrer cette dimension politique…
Et donc les rapports de force dans l’entreprise ?
Exactement. Si l’on fait fi des équilibres internes et des rythmes de décision, on reste cantonné à un rôle d’exécutant. Mais il faut aussi, nous l’avons évoqué, avoir une vision et mettre l’énergie et l’écoute nécessaires pour la partager. Cela suppose de s’affirmer. Beaucoup de professionnels des études doutent, parfois d’eux-mêmes, c’est probablement dans l’ADN de ce métier. C’est un principe essentiel mais pour transformer une organisation, il faut être convaincu de la valeur qu’on apporte. Nous pouvons le faire en utilisant une autre brique de notre ADN qui est l’écoute, l’empathie. Cela peut faire une sacrée différence par rapport à certains profils !
Voyez-vous un dernier point important à ajouter ?
Ma conviction est que les organisations ne changent jamais seules. Ce sont des personnes qui s’engagent, qui prennent des risques, qui osent dire les choses et proposer d’autres voies. Et c’est précisément ce que nous faisons chez Opella : créer un cadre clair, démontrer rapidement la valeur produite et embarquer les équipes autour de résultats tangibles. Le partenariat est donc bien plus qu’une modalité : c’est le moteur de la transformation.
POUR ACTION
• Echanger avec l’interviewé(e): @ Jennifer Picard
