« Les équipes Insights ont une vraie opportunité de devenir des architectes de la croissance »

MRNews : Lorsqu’on interroge les instituts sur les évolutions des attentes des annonceurs, la réponse la plus fréquente est peu ou prou celle-ci : « ils veulent toujours plus pour toujours moins de budget, et en moins de temps ». Cette vision vous semble-t-elle juste ?

Adrien Bourgeois (SKIM France) : C’est une réalité, mais je pense qu’elle recouvre une transformation plus fondamentale. Pendant des années, la première attente vis-à-vis des études portait sur leur qualité, leur rigueur. Cela reste évidemment un prérequis. Mais aujourd’hui, les directions qui mandatent les équipes Insights attendent surtout des réponses qui permettent de guider directement des décisions. La vitesse et le budget comptent, mais la pertinence des recommandations est l’attente n°1.

Le rôle des Insights évolue donc. On leur demandait beaucoup de mesurer, de comprendre, parfois d’expliquer des performances passées. Désormais, on attend d’eux qu’ils orientent les décisions futures, qu’ils identifient des opportunités qui ne sont pas forcément encore clairement formulées dans l’entreprise. C’est un challenge, mais aussi une vraie opportunité pour les équipes Insights de se repositionner en tant que partenaires business.

Le rôle des Insights évolue donc. On leur demandait beaucoup de mesurer, de comprendre, parfois d’expliquer des performances passées. Désormais, on attend d’eux qu’ils orientent les décisions futures, qu’ils identifient des opportunités qui ne sont pas forcément encore clairement formulées dans l’entreprise.

Apolline Boige (SKIM France) : Auparavant, cette fonction intervenait beaucoup pour « dérisquer » une décision business déjà envisagée ou pour quantifier une opportunité. Aujourd’hui, on lui demande davantage de participer à la construction même de ces décisions et de la stratégie, avec les équipes innovation, pricing, marketing… C’est ce déplacement qui nous semble important.

Répondre à ces nouvelles attentes n’est pas si simple, ni pour les équipes Insights dans les entreprises, ni pour leurs partenaires… Qu’est-ce que cela suppose de changer dans leur façon d’aborder ensemble les enjeux auxquels les entreprises sont confrontées ?

Adrien Bourgeois : Les pratiques sont très hétérogènes d’une entreprise à l’autre. Et je trouve que l’analogie avec le médecin est assez parlante. Si un médecin vous prescrit un traitement, une attelle ou des antibiotiques sans avoir posé de diagnostic, vous allez probablement trouver cela étrange. Pourtant, dans les entreprises, ce fonctionnement est assez fréquent.

Quand la croissance ralentit, la réaction peut être très rapide : il faut lancer un nouveau produit, augmenter les budgets médias, baisser les prix, changer la campagne… Toutes ces réponses peuvent être pertinentes. Mais à quel problème précis répondent-elles ? Qu’est-ce qui explique réellement le ralentissement observé ? Notre conviction est qu’il faut commencer par ce diagnostic, identifier les vrais freins et les vrais leviers de croissance, avant de choisir les actions à mener.

Apolline Boige : Le mot important, pour moi, est celui de discipline. Dès que l’on parle de croissance, tout peut devenir un sujet de croissance. Il y a énormément de questions, de sources de données, d’enjeux différents. Le risque est de les mélanger ou de passer directement à l’action parce qu’il faut répondre dans l’urgence. Il faut au contraire se donner un Système, une rigueur qui permettent de poser toutes les bonnes questions. S’assurer que le diagnostic est posé avant que soient prises les décisions stratégiques ; c’est cette première étape indispensable, parfois négligée, et souvent plus rapide qu’on ne le croit !

Il faut se donner un Système, une rigueur qui permettent de poser toutes les bonnes questions. S’assurer que le diagnostic est posé avant que soient prises les décisions stratégiques ; c’est cette première étape indispensable, parfois négligée, et souvent plus rapide qu’on ne le croit !

Concrètement, quelle est votre approche ?

Adrien Bourgeois : Nous l’avons structurée autour de trois temps : Analyser le contexte, Identifier les opportunités et Mobiliser l’action. D’où l’acronyme AIM. Ce n’est pas une nouvelle méthodologie d’étude. C’est plutôt un cadre de raisonnement et d’accompagnement, dans lequel différentes études, méthodes et sources de données peuvent venir s’intégrer.

Le dénominateur commun est la croissance. Elle peut être offensive, lorsqu’il s’agit de gagner des parts de marché ou de créer davantage de valeur. Mais elle peut aussi être défensive lorsqu’une entreprise cherche à enrayer une érosion de ses volumes ou de sa valeur. Cette approche correspond assez naturellement à notre positionnement. SKIM se situe à la rencontre des études de marché et du conseil. Notre ambition est d’accompagner cette évolution des équipes Insights, pour qu’elles ne soient plus seulement des “sachants”, mais de véritables architectes de la croissance.

Apolline Boige : Et AIM est bien un mode de travail plus qu’une solution figée. L’enjeu est d’intégrer des informations qui existent souvent déjà, de les faire dialoguer et de les ramener à une question simple : Où se situe le plus grand potentiel de croissance ?

Nous avons structuré notre démarche autour de trois temps : Analyser le contexte, Identifier les opportunités et Mobiliser l’action. D’où l’acronyme AIM. Ce n’est pas une nouvelle méthodologie d’étude. C’est plutôt un cadre de raisonnement et d’accompagnement, dans lequel différentes études, méthodes et sources de données peuvent venir s’intégrer.

Quels sont vos partis pris dans la façon de concevoir et de mettre en œuvre ce diagnostic ? Cette première phase requiert-elle nécessairement de lancer des études ?

Adrien Bourgeois : Nous regardons trois grandes dimensions. D’abord le marché : les consommateurs, les usages, la concurrence, les tendances qui peuvent affecter la catégorie. Ensuite la marque : son niveau de préférence, son image, sa différenciation, sa pertinence. Enfin les capacités de l’entreprise : sa capacité à innover, à exécuter, ses capacités industrielles, mais aussi sa direction stratégique. Une entreprise peut poursuivre des objectifs qui ne sont pas uniquement liés au volume ou à la valeur, ou doit d’abord avancer certains plans de transformation, d’acquisition avant de s’engager dans une opportunité spécifique de croissance. Tout cela doit entrer dans le diagnostic.

Et non, cela ne signifie pas nécessairement lancer une nouvelle étude. C’est même un point important. Certains de nos clients nous disent à l’issue de cette phase : « Mais en fait, nous avions déjà toutes ces données ! » L’enjeu est alors de structurer ce que l’entreprise sait déjà et de faire apparaître ce que ces informations disent lorsqu’on les rapproche.

Apolline Boige : C’est notamment ce que nous faisons avec des démarches comme le Knowledge Rewind ou le SKIM GrowthScan. Les entreprises disposent toujours, d’un côté, de données marché très factuelles sur les ventes, la pénétration, la distribution, les volumes ou la valeur et, de l’autre, de données consommateurs ou de marque. Ces deux univers restent étonnamment souvent en silo. Nous cherchons à les connecter pour faire émerger plus clairement les opportunités de croissance, puis à quantifier leur potentiel afin d’identifier les priorités stratégiques.

Les entreprises disposent toujours, d’un côté, de données marché très factuelles sur les ventes, la pénétration, la distribution, les volumes ou la valeur et, de l’autre, de données consommateurs ou de marque. Ces deux univers restent étonnamment souvent en silo. Nous cherchons à les connecter pour faire émerger plus clairement les opportunités de croissance, puis à quantifier leur potentiel afin d’identifier les priorités stratégiques.

Pour le diagnostic de croissance, nous utilisons également le modèle des 4A : awareness, acceptability, accessibility et affordability. L’idée est qu’une marque ne réalise pleinement son potentiel que lorsqu’elle est suffisamment performante sur ces quatre dimensions par rapport à ses concurrents. Une faiblesse sur l’une d’elles constitue donc à la fois une limite et un espace de croissance encore inexploité. Ce n’est pas un funnel, avec une causalité linéaire entre les étapes. Ce sont quatre dimensions complémentaires, la performance de chaque levier dépend de la force de l’ensemble.

Peut-on prendre un exemple concret ?

Adrien Bourgeois : Prenons Coca-Cola, de façon totalement fictive. Imaginons un ralentissement des ventes sur un marché donné. Coca-Cola n’a a priori pas un problème de notoriété. Répondre immédiatement en augmentant la communication ne serait donc pas nécessairement pertinent. Le problème peut venir du prix, de la distribution, de certains moments de consommation ou d’une évolution des attentes.

C’est précisément l’intérêt du diagnostic. Un même symptôme, ici une baisse des ventes, peut avoir des causes très différentes et appeler des réponses totalement différentes. Il faut éviter le réflexe qui consiste à doubler un budget média ou à baisser les prix avant même d’avoir compris où se situe réellement le frein.

Apolline Boige : Avec les 4A, on cherche justement à identifier cette « hauteur sous plafond », ce que nous appelons le headroom. Si la marque est moins performante que ses concurrents sur une dimension, cela ne veut pas dire qu’elle est faible dans l’absolu. Cela signifie qu’il existe un espace de croissance qu’elle n’exploite pas pleinement. C’est cette opportunité que l’on va ensuite chercher à préciser.

Le deuxième temps consiste, vous l’avez évoqué, à identifier les opportunités. Mais encore ?

Adrien Bourgeois : Lorsqu’on regarde les stratégies des entreprises, les chemins de croissance se ramènent souvent à quatre grandes directions. On peut développer les clients actuels en augmentant la fréquence ou les occasions de consommation. On peut recruter de nouveaux consommateurs. On peut explorer des marchés adjacents sur lesquels la marque dispose d’un droit à jouer. Et l’on peut enfin aller vers de nouvelles activités, par exemple lorsqu’une entreprise historiquement centrée sur des produits développe des services ou des expériences digitales.

Mais identifier des opportunités ne suffit pas. Il faut arbitrer. Si plusieurs dimensions apparaissent perfectibles, on ne peut pas courir quatre lièvres à la fois. Nous utilisons donc trois critères pour guider la décision des dirigeants : le potentiel business de l’opportunité, sa cohérence avec la marque et la capacité réelle de l’entreprise à l’exécuter. C’est notamment l’objet de nos Decision Workshops, qui réunissent les différentes parties prenantes pour décider où concentrer l’énergie et les budgets.

Identifier des opportunités ne suffit pas. Il faut arbitrer. Si plusieurs dimensions apparaissent perfectibles, on ne peut pas courir quatre lièvres à la fois. Nous utilisons donc trois critères pour guider la décision des dirigeants : le potentiel business de l’opportunité, sa cohérence avec la marque et la capacité réelle de l’entreprise à l’exécuter.

Apolline Boige : C’est là encore que la discipline est importante. Lorsque l’on demande aux parties prenantes quels axes de croissance elles souhaiteraient poursuivre, la réponse spontanée est souvent : tous ! Tout paraît intéressant. Le vrai travail consiste donc à créer les conditions d’un choix quantifié et à éviter la dispersion.

La dernière étape est classiquement celle de la mise en action… Quelle peut être la contribution d’un institut comme SKIM dans cette phase ?

Adrien Bourgeois : La mobilisation ne doit surtout pas être considérée comme une simple phase d’exécution. Une fois qu’une direction de croissance a été choisie, il faut déterminer comment la matérialiser. C’est à ce moment-là que les études peuvent intervenir de façon très ciblée sur l’innovation, le pricing, la marque ou la communication. La différence est que l’on sait précisément pourquoi on les réalise et à quelle décision elles doivent contribuer.

C’est pour nous un continuum : les données nourrissent un diagnostic, qui fait apparaître des opportunités, que l’on arbitre pour aboutir à une décision, puis à l’action. L’important est donc de penser le processus à partir de la décision business que l’on veut éclairer, plutôt que de partir d’une méthode ou d’un type d’étude.

Apolline Boige : Dans la réalité, les entreprises ne viennent évidemment pas toujours nous voir au début de ce processus. Elles arrivent même souvent directement par le M de AIM, la mobilisation : « Nous voulons tester ce pack » ou « Nous voulons tester ces visuels ». Notre rôle est de comprendre le “A derrière le M”. Au-delà de l’identification des opportunités, comment celles-ci peuvent-elles être converties en scénarios de croissance crédibles, en tenant compte du contexte de marché, des risques associés et des réactions probables des consommateurs et de l’écosystème concurrentiel ? Même lorsque le processus ne commence pas dans l’ordre idéal, on peut réintroduire cette logique.

Ce mode d’accompagnement est-il évident à mettre en œuvre avec un background « Études marketing » ?

Adrien Bourgeois : Non, et c’est justement ce qui nous a conduits à faire des choix assez marqués dans les profils que nous recrutons. En simplifiant, environ un tiers de nos équipes vient des sciences comportementales, un autre tiers des advanced analytics. Le dernier tiers est constitué de profils plus business minded, issus par exemple du marketing, de la finance ou du category management, nous arrivant la plupart du temps du côté Annonceurs.

En simplifiant, environ un tiers de nos équipes vient des sciences comportementales, un autre tiers des advanced analytics. Le dernier tiers est constitué de profils plus business minded, issus par exemple du marketing, de la finance ou du category management, nous arrivant la plupart du temps du côté Annonceurs.

Cette diversité est essentielle si l’on veut pouvoir dialoguer avec des équipes Insights, mais aussi avec leurs différentes parties prenantes et jusqu’aux dirigeants. Un expert méthodologique et un financier ne parlent pas spontanément le même langage. Or l’un des enjeux est précisément de faire dialoguer les fonctions et de casser les silos. C’est aussi pour cela que nous nous définissons moins comme un institut au sens classique que comme un acteur à la croisée des études marketing et du conseil.

Voyez-vous un dernier point à ajouter ?

Adrien Bourgeois : Je crois surtout que cette transformation du métier constitue une vraie opportunité. Pour les équipes Insights, bien sûr, qui peuvent prendre ou reprendre une place centrale dans les décisions de l’entreprise. Mais aussi pour leurs partenaires, qui doivent eux-mêmes faire évoluer leur façon de les accompagner. C’est exigeant pour tout le monde, mais c’est aussi ce qui rend cette évolution particulièrement intéressante.

 POUR ACTION 

• Echanger avec les interviewé(e)s : @ Adrien Bourgeois @ Apolline Boige