« La customer centricity devient vraiment puissante lorsqu’elle se place au niveau stratégique »

MRNews : La nécessité d’être customer centric relève-t-elle aujourd’hui de l’évidence ? Ou faut-il encore en démontrer l’impact business pour convaincre les organisations de passer à l’action ?

Vanessa Chabrel : Pour moi, l’enjeu est d’abord stratégique. J’ai travaillé pendant vingt ans dans de grands groupes comme Unilever, Colgate ou Mondelez, où la culture consumer centric est très installée. Elle l’est beaucoup moins dans les entreprises plus petites, et notamment dans certaines entreprises familiales à forte culture industrielle. Or le monde a changé. Les générations, les usages, les attentes évoluent très vite. On ne peut plus simplement produire en fonction de ses savoir-faire historiques et espérer que les consommateurs suivront. Ma conviction est que la customer centricity devient réellement puissante lorsqu’on la place à un niveau stratégique, et pas seulement au niveau du marketing ou des études.

Anne-Marie Dubosc : Et son intérêt dépasse la seule performance commerciale ou marketing. C’est aussi un formidable levier d’alignement interne. Avoir un véritable ancrage consommateur, un langage commun autour de celui-ci, facilite les décisions et permet de sortir des opinions ou des croyances de chacun. Le consommateur devient en quelque sorte un juge de paix. Cela crée de l’agilité, mais aussi de l’engagement et de la cohésion dans les équipes. Et tout cela participe bien sûr, in fine, à la performance business.

Avoir un véritable ancrage consommateur, un langage commun autour de celui-ci, facilite les décisions et permet de sortir des opinions ou des croyances de chacun. Le consommateur devient en quelque sorte un juge de paix.

Anne-Marie Dubosc (Adding-Light)

Vanessa Chabrel : C’est exactement ce que j’ai vécu chez Olga. Quand je suis arrivée, chacun avait son explication sur les difficultés de Sojasun. Les études ont permis de confronter ces différentes visions à la réalité des consommateurs et de nous aligner sur des éléments rationnels. Cela a également été très important à l’échelle européenne. Plutôt que de considérer que nos consommateurs français, allemands, italiens ou espagnols étaient tous différents, nous avons cherché ce qu’ils avaient en commun. Et c’est sur ce socle que nous avons pu construire.

Dans de nombreuses entreprises, la customer centricity reste pourtant un vœu pieux ou une réalité imparfaite. Pourquoi ? Quels sont les plus gros facteurs bloquants ?

Vanessa Chabrel : On pense spontanément aux moyens, notamment dans les petites entreprises. Mais mon expérience chez Olga m’a amenée à relativiser cet argument. Dans une entreprise à forte culture industrielle, on peut investir des millions dans une ligne de production sans avoir suffisamment vérifié que les produits qu’elle permettra de fabriquer correspondent réellement aux attentes des consommateurs. Vu sous cet angle, les sommes consacrées aux études deviennent relativement modestes. Le vrai sujet est donc aussi celui de la culture de l’entreprise et de ses priorités.

Dans une entreprise à forte culture industrielle, on peut investir des millions dans une ligne de production sans avoir suffisamment vérifié que les produits qu’elle permettra de fabriquer correspondent réellement aux attentes des consommateurs. Vu sous cet angle, les sommes consacrées aux études deviennent relativement modestes.

Vanessa Chabrel (Olga)

Anne-Marie Dubosc : Je vois deux grandes distances. La première sépare ce que l’entreprise pense du consommateur de ce qu’il est réellement. Elle peut venir d’un manque de moyens, de ressources ou de compétences, mais aussi de l’idée que la connaissance disponible suffit. L’IA peut renforcer cette illusion parce qu’elle permet d’accéder à énormément d’informations. Mais cela ne remplace pas nécessairement une connaissance incarnée du consommateur. La deuxième distance est celle qui existe entre l’intention d’être customer centric et la réalité du fonctionnement de l’organisation. La culture, les habitudes, les contraintes financières de court terme, le poids de l’histoire ou de l’industriel peuvent être très puissants.

Et cela pose une autre question. On parle beaucoup du ROI des études, mais pourquoi ne pas aussi s’intéresser au coût de l’absence de connaissance consommateur ? Faire les mauvais investissements, prendre de mauvaises décisions, devoir revenir en arrière ou perdre du temps a également un coût. La customer centricity est un investissement, mais ne pas être customer centric peut coûter très cher.

La customer centricity est un investissement, mais ne pas être customer centric peut coûter très cher.

Anne-Marie Dubosc (Adding-Light)

Passons au cœur du sujet : vous avez travaillé ensemble sur cet enjeu. Quels sont les chantiers majeurs que vous avez mis en œuvre ?

Vanessa Chabrel : Je suis arrivée chez Olga début 2025 pour prendre la responsabilité du pôle végétal. Sojasun était une marque profitable, mais en décroissance. Ma mission était donc très claire. Mon premier réflexe n’a pourtant pas été de commander une étude isolée. J’ai commencé par écrire un plan stratégique, avec une vision et un programme pour les cent premiers jours. Et pour construire cette stratégie, nous avions besoin de quelques études fondamentales.

J’ai commencé par écrire un plan stratégique, avec une vision et un programme pour les cent premiers jours. Et pour construire cette stratégie, nous avions besoin de quelques études fondamentales.

Vanessa Chabrel (Olga)

Avec Adding-Light, nous avons d’abord réalisé un brand audit pour comprendre ce qui n’allait plus dans la relation entre Sojasun et les consommateurs. Nous avons découvert quelque chose de très intéressant : les consommateurs aimaient nos produits, mais beaucoup moins notre marque, qu’ils percevaient comme vieillissante et insuffisamment dynamique. Nous avons ensuite travaillé sur nos cibles, puis plus largement sur les attentes autour de la santé dans différents pays européens. Cela nous a permis de voir émerger des opportunités que nous n’avions pas identifiées jusque-là. Le végétal lui-même a énormément changé. Il n’est plus associé à l’univers militant des années 1970. De nouvelles marques l’ont rendu beaucoup plus contemporain et désirable.

À partir de tout cela, nous avons redéfini le positionnement de Sojasun, que nous avons travaillé en quali puis en quanti. Mais je tiens à préciser qu’une étude ne remplace pas une stratégie. Il y a eu en permanence une interaction entre mon expérience du marché, des intuitions stratégiques et ce que nous apprenaient les consommateurs. Et le business nous impose aussi d’avancer. Nous avons parfois pris des décisions avant d’avoir tous les résultats, dès lors que les différents signaux étaient suffisamment convergents.

Par exemple ? Quels types de croyances ont été « cassées » ?

Vanessa Chabrel : Le prix en est un très bon exemple. Depuis mon arrivée, j’entendais qu’il était impossible d’augmenter sensiblement les prix de Sojasun. Or cela me semblait incohérent. Nous sommes une marque experte, avec des produits dont la qualité est reconnue par les consommateurs. Pourquoi devrait-elle être moins chère que des marques de distributeurs ? Nous avons donc testé cette hypothèse, et les résultats nous ont confortés dans l’idée qu’une hausse significative pouvait être envisagée.

C’est une fonction essentielle des études. Elles permettent bien sûr d’apprendre des choses que l’on ignorait. Mais elles permettent aussi de départager des convictions contradictoires. À partir du moment où vous disposez d’éléments objectifs, les opinions personnelles pèsent beaucoup moins lourd. C’est ce que j’appelle sortir des croyances limitantes. Chez Olga, cela a énormément facilité les choses. Avant, chacun pouvait avoir son avis. Après les études, nous avions une réalité consommateur sur laquelle nous appuyer pour décider.

C’est une fonction essentielle des études : elles permettent bien sûr d’apprendre des choses que l’on ignorait. Mais elles permettent aussi de départager des convictions contradictoires. À partir du moment où vous disposez d’éléments objectifs, les opinions personnelles pèsent beaucoup moins lourd. C’est ce que j’appelle sortir des croyances limitantes.

Vanessa Chabrel (Olga)

Ces études ont donc largement nourri votre nouveau plan stratégique. Mais comment la Customer Centricity a-t-elle ensuite infusé dans l’entreprise ?

Anne-Marie Dubosc : Un point essentiel a été de ne pas simplement recueillir la voix des consommateurs pour ensuite la restituer aux équipes. Nous avons fait en sorte qu’elles les rencontrent directement. Connaître intellectuellement une cible n’est pas la même chose que l’avoir entendue, rencontrée, presque vécue. Cette expérience partagée crée un langage commun. Tout le monde parle du même consommateur, avec les mêmes mots, et cela facilite énormément l’alignement.

Vanessa Chabrel : Nous avons beaucoup travaillé sous forme de workshops, avec les équipes marketing et commerciales notamment. Et je me suis moi-même énormément exposée aux consommateurs. J’ai écouté quasiment tous les groupes réalisés en Europe et participé à des Consumer Connects, alors même que cela fait vingt ans que je travaille dans l’univers du végétal. J’avais besoin d’entendre les verbatims, de sentir les réactions. Je pense que c’est essentiel : si le dirigeant veut que l’organisation soit customer centric, il doit lui-même se confronter à cette réalité.

Nous avons beaucoup travaillé sous forme de workshops, avec les équipes marketing et commerciales notamment. Et je me suis moi-même énormément exposée aux consommateurs. J’ai écouté quasiment tous les groupes réalisés en Europe et participé à des Consumer Connects, alors même que cela fait vingt ans que je travaille dans l’univers du végétal.

Vanessa Chabrel (Olga)

Ma position de directrice générale a également beaucoup compté. Si j’avais été directrice marketing, je n’aurais sans doute pas pu aller aussi loin. Là, je pouvais agir sur le marketing et le commercial, mais aussi sur la supply, les achats ou l’organisation. Et j’ai bénéficié dès le départ du soutien de notre CEO. La Customer Centricity ne peut pas rester l’affaire du marketing ou des équipes Insights. Elle doit être portée au plus haut niveau de l’entreprise.

Anne-Marie Dubosc : C’est une conviction très forte chez Adding-Light. On peut accumuler énormément de connaissance consommateur sans que cela transforme réellement les décisions. Pour qu’une culture customer centric s’installe, cette connaissance doit irriguer l’entreprise et remonter jusqu’au top management.

Et jusqu’où cette démarche a-t-elle fait évoluer le fonctionnement de l’entreprise ? Comment cela s’est traduit ?

Vanessa Chabrel : Les effets ont largement dépassé le repositionnement de Sojasun. Les études nous ont permis d’identifier de nouvelles opportunités autour des attentes de santé, puis de travailler à partir de celles-ci sur la stratégie, la communication et l’innovation. Elles nous ont également aidés à construire une vision commune à l’échelle européenne.

Les études nous ont permis d’identifier de nouvelles opportunités autour des attentes de santé, puis de travailler à partir de celles-ci sur la stratégie, la communication et l’innovation. Elles nous ont également aidés à construire une vision commune à l’échelle européenne.

Vanessa Chabrel (Olga)

L’innovation est sans doute l’exemple le plus parlant. Quand je suis arrivée, nous avions énormément de projets en parallèle, avec une forte dispersion des efforts. Aujourd’hui, nous nous concentrons sur quelques priorités directement reliées aux attentes que nous avons identifiées chez les consommateurs. C’est un changement très concret : la Customer Centricity ne modifie pas seulement ce que l’entreprise sait de ses consommateurs, elle change aussi ce qu’elle fait, la façon dont elle arbitre ses priorités et, progressivement, son organisation.

Anne-Marie Dubosc : C’est aussi ce qui me semble intéressant dans cette expérience : la démarche a été très itérative. Chaque étape s’est construite sur la précédente. On pose un cap stratégique, on va chercher de la connaissance consommateur, on prend des décisions, on apprend à nouveau et on ajuste. Il y a en permanence cet aller-retour entre hauteur stratégique, connaissance consommateur et pragmatisme business.

Si vous deviez résumer, à partir de cette expérience partagée, les leviers clés d’une transformation « customer centric » réussie, lesquels mettriez-vous en avant ?

Vanessa Chabrel : Je serais d’abord prudente sur le mot « réussie ». Cela fait encore relativement peu de temps et une culture d’entreprise ne se transforme pas définitivement en dix-huit mois ou deux ans. Mais nous avons enclenché quelque chose. Et j’en retiens plusieurs leviers. Le premier est de montrer l’exemple. Si le dirigeant demande aux équipes d’aller voir les consommateurs mais ne le fait jamais lui-même, cela ne fonctionne pas. Le deuxième est d’obtenir rapidement des preuves. C’est tout l’intérêt des plans à cent jours et des quick wins : les premiers résultats créent de la confiance et donnent envie d’aller plus loin.

Je retiens plusieurs leviers. Le premier est de montrer l’exemple. Si le dirigeant demande aux équipes d’aller voir les consommateurs mais ne le fait jamais lui-même, cela ne fonctionne pas. Le deuxième est d’obtenir rapidement des preuves. C’est tout l’intérêt des plans à cent jours et des quick wins : les premiers résultats créent de la confiance et donnent envie d’aller plus loin.

Vanessa Chabrel (Olga)

Il faut aussi énormément communiquer. Quand on transforme une organisation, il faut expliquer encore et encore pourquoi on le fait, pourquoi c’est important et ce que l’on attend de chacun. Et puis il faut s’appuyer sur les personnes qui ont envie d’apprendre et de changer. Ce n’est pas une question d’âge. J’ai rencontré des personnes présentes depuis trente ans dans l’entreprise qui ont été des moteurs extraordinaires, parce qu’elles étaient curieuses et ouvertes. La customer centricity est aussi une question de mindset.

Anne-Marie Dubosc : J’ajouterais qu’il ne faut surtout pas attendre que tout soit parfait pour commencer. C’est justement une des barrières que nous rencontrons souvent : on imagine que devenir customer centric suppose immédiatement un dispositif énorme, complexe et coûteux. Il faut se lancer, commencer par des premières étapes concrètes. Lorsque les équipes voient les bénéfices et les premiers résultats, l’adhésion progresse et il devient plus facile de dégager les ressources nécessaires pour aller plus loin.

Et enfin, il faut réellement prendre en compte le consommateur. Aller sur le terrain et l’écouter ne suffit pas si, au moment de décider, on revient exactement aux mêmes habitudes qu’avant. C’est là que se joue la différence. La customer centricity est une transformation culturelle. Elle doit progressivement irriguer toute l’organisation, des équipes Insights jusqu’au top management.

J’ajouterais qu’il ne faut surtout pas attendre que tout soit parfait pour commencer. C’est justement une des barrières que nous rencontrons souvent : on imagine que devenir customer centric suppose immédiatement un dispositif énorme, complexe et coûteux. Il faut se lancer, commencer par des premières étapes concrètes.

Anne-Marie Dubosc (Adding-Light)

Travailler efficacement sur ces chantiers suppose un certain type de relation entre l’entreprise et l’institut. Que pouvez-vous nous en dire ?

Vanessa Chabrel : J’ai choisi Adding-Light par recommandation, via mon réseau. Puis, au fur et à mesure de notre collaboration, l’équipe est devenue pour moi un véritable partenaire stratégique. Cela tient bien sûr à la qualité des analyses, mais aussi à sa capacité à comprendre rapidement un enjeu business et à mettre en œuvre des dispositifs complexes dans des délais très courts.

C’est important parce que, dans ce type de transformation, on ne cherche pas seulement quelqu’un capable de produire une étude. On a besoin de partenaires avec lesquels on peut partager une vision, qui comprennent les contraintes de l’entreprise et qui sont capables d’être très agiles quand une décision doit être prise rapidement.

Anne-Marie Dubosc : C’est effectivement la façon dont nous concevons notre rôle chez Adding-Light. Notre positionnement est à mi-chemin entre les études et le conseil. Nous avons fait le choix de profils seniors, capables à la fois de prendre de la hauteur sur les enjeux stratégiques et business, et de mettre très rapidement les choses en œuvre lorsque c’est nécessaire. Pour accompagner une démarche de customer centricity, cette combinaison me paraît essentielle : il faut comprendre le consommateur, mais aussi ce que cette connaissance implique concrètement pour l’entreprise.

 POUR ACTION 

• Echanger avec les interviewés : @ Anne-Marie Dubosc @ Vanessa Chabrel