Et s’il fallait repenser radicalement les outils de pilotage des marques en partant d’une question simple : pourquoi une marque est-elle réellement choisie — ou pas — par les consommateurs ? Et donc en sortant du cadre parfois trop étroit dans lequel la marque est encore étudiée aujourd’hui ?
C’est la conviction défendue par Adrien Bourgeois, Director de SKIM France, avec une approche inspirée par la rencontre entre les célèbres 4Ps, la modélisation des choix et les travaux plus récents de Byron Sharp. Il revient sur celle-ci et, plus largement, sur ce que cela implique concrètement dans la façon d’étudier, de mesurer et de piloter les marques.
MRNews : Le contexte dans lequel évoluent les marques s’est à l’évidence transformé ces dix dernières années. Mais les marques restent les marques, leurs finalités vraisemblablement inchangées… Faut-il donc repenser les outils permettant de les piloter ?
Adrien Bourgeois (SKIM France) : La marque, dans sa fonction fondamentale, n’a en effet pas changé. Elle doit toujours être choisie par les consommateurs. Mais ce qui structure leurs choix s’est profondément transformé.
Le premier grand bouleversement, c’est évidemment le digital. Les points de contact se sont multipliés de façon spectaculaire. Les consommateurs passent d’un réseau social à un site marchand, d’un comparateur de prix à un avis client, d’un contenu vidéo à une recommandation algorithmique. La perception de la marque est devenue beaucoup plus fragmentée et beaucoup plus contextuelle. Elle dépend du moment, du canal, de la situation dans laquelle se trouve le consommateur.
Et puis tout va beaucoup plus vite. Les marques évoluent désormais dans des environnements instables, avec des concurrents capables d’émerger extrêmement rapidement. On le voit avec certaines DNVB, qui peuvent prendre des parts de marché importantes en quelques années seulement. Dans ce contexte, les trackers classiques montrent leurs limites. Beaucoup ont été conçus autour de logiques très funnelisées et d’indicateurs relativement stables. Ils restent utiles sur certains aspects, mais peinent à capturer la complexité actuelle des comportements et surtout à relier les mesures aux décisions concrètes.
Beaucoup de trackers de marque ont été conçus autour de logiques très funnelisées et d’indicateurs relativement stables. Ils restent utiles sur certains aspects, mais peinent à capturer la complexité actuelle des comportements et surtout à relier les mesures aux décisions concrètes.
Quel changement clé faut-il donc apporter aux outils ?
Chez SKIM, nous sommes partis d’une idée assez simple : une marque performante, c’est une marque qui est choisie plus souvent, par plus de personnes, dans plus de situations. La question centrale devient donc moins « quelle est l’image de ma marque ? » que « qu’est-ce qui fait réellement qu’elle est choisie au moment décisif ? ».
La question centrale devient donc moins « quelle est l’image de ma marque ? » que « qu’est-ce qui fait réellement qu’elle est choisie au moment décisif ? ».
Ce principe étant posé, comment le mettre en pratique ?
Le premier changement selon nous, c’est qu’il faut dépasser le simple déclaratif. Non pas parce que les consommateurs ne diraient pas la vérité, bien que la qualité des données reste un sujet central de notre industrie, mais parce qu’une grande partie des décisions se joue de manière non consciente. Les consommateurs vont souvent déclarer qu’ils choisissent principalement selon des critères rationnels comme le prix ou la qualité. Mais lorsqu’on observe leurs arbitrages réels, on découvre d’autres mécanismes beaucoup plus implicites, émotionnels et profonds.
C’est très vrai dans des catégories FMCG. Dans le maquillage ou le skincare, les consommateurs parlent souvent de prix, de praticité ou de disponibilité. Mais quand on recrée des situations de choix réalistes, on voit apparaître d’autres ressorts : l’expertise perçue, l’identité aspirationnelle, la désirabilité sociale, la crédibilité esthétique de la marque. Mais cela vaut aussi pour le BtoB. Dans l’univers des outils de construction premium par exemple, nous avons pu mesurer que des dimensions émotionnelles comme le prestige professionnel ou le sentiment de sécurité associé à la marque jouaient un rôle considérable, bien plus fort qu’on aurait pu l’imaginer.
Le vrai sujet, c’est donc d’identifier les critères qui convertissent réellement la préférence au moment du choix. Et pour cela, il faut des méthodologies capables de recréer des contextes d’arbitrage réalistes plutôt que de simplement demander aux consommateurs ce qu’ils pensent de la marque.
Le vrai sujet, c’est d’identifier les critères qui convertissent réellement la préférence au moment du choix. Et pour cela, il faut des méthodologies capables de recréer des contextes d’arbitrage réalistes plutôt que de simplement demander aux consommateurs ce qu’ils pensent de la marque.
Comment présenteriez-vous en quelques mots le modèle que vous avez élaboré ?
Notre Brand Growth Framework est structuré autour de quatre piliers : Awareness, Acceptability, Accessibility et Affordability. L’idée n’est pas simplement de mesurer des scores de marque dans l’absolu. Nous cherchons surtout à comprendre quels leviers permettent réellement à la marque de croître dans un environnement concurrentiel donné.
L’Awareness correspond à la capacité de la marque à être mentalement disponible et facilement évoquée. L’Accessibility concerne la facilité avec laquelle elle peut être trouvée ou achetée. L’Acceptability renvoie à la façon dont la marque connecte fonctionnellement et émotionnellement avec les consommateurs. Enfin, l’Affordability traite du rapport entre la valeur perçue et le prix demandé.
Mais surtout, nous ne travaillons pas ces dimensions de façon isolée. Nous cherchons à comprendre comment elles interagissent concrètement dans les comportements de choix. Nous ne sommes pas dans une logique de suivi d’indicateurs pour le plaisir du suivi, mais dans une logique de diagnostic orienté action et croissance.
Notre Brand Growth Framework est structuré autour de quatre piliers : Awareness, Acceptability, Accessibility et Affordability. L’idée n’est pas simplement de mesurer des scores de marque dans l’absolu. Nous cherchons surtout à comprendre quels leviers permettent réellement à la marque de croître dans un environnement concurrentiel donné.
Votre approche peut sembler s’inspirer des travaux de Byron Sharp. Est-ce le cas ?
Oui, en partie. Les travaux de Byron Sharp, notamment How Brands Grow, ont beaucoup nourri la réflexion du secteur. Nous partageons plusieurs convictions fortes avec cette approche, notamment l’importance de la disponibilité mentale et physique de la marque.
Là où nous allons peut-être un peu plus loin, c’est dans la compréhension fine des mécanismes qui relient perception, contexte et décision de choix au travers de catégories aux leviers très diverses, et cette démarche très personnalisée pour nos clients, peut être résumé par en How YOUR Brand Grow
Par exemple ?
Nous accordons beaucoup d’importance à la notion d’Acceptability. Une marque peut être très connue et très disponible, mais si elle ne construit pas la bonne connexion émotionnelle ou psychologique avec son public, elle ne convertira pas forcément.
Nous travaillons également beaucoup la question de l’Affordability, c’est-à-dire le rapport entre la valeur émotionnelle perçue et le prix. Une marque peut être parfaitement acceptée, mais si le consommateur considère que le différentiel de valeur ne justifie pas le prix demandé, la préférence ne se matérialisera pas.
Enfin, nous intervenons souvent auprès de grands groupes qui gèrent non seulement une marque-chapeau, mais aussi, et surtout, des portefeuilles de marques variées qui tendent d’ailleurs parfois à se rationaliser. Leur problématique n’est pas seulement de croître, mais aussi de défendre leur position face à des challengers extrêmement rapides et agiles. Cela suppose d’identifier très tôt les nouveaux espaces concurrentiels et les signaux faibles qui peuvent annoncer une rupture, mais également de rester consistants avec un stratégie groupe.
Nous intervenons souvent auprès de grands groupes qui gèrent (…) des portefeuilles de marques variées (…). Leur problématique n’est pas seulement de croître, mais aussi de défendre leur position face à des challengers extrêmement rapides et agiles. Cela suppose d’identifier très tôt les nouveaux espaces concurrentiels et les signaux faibles qui peuvent annoncer une rupture, mais également de rester consistants avec un stratégie groupe.
Pouvez-vous illustrer par un ou deux cas concrets en quoi l’usage de votre approche a modifié les décisions qu’auraient prises des marques avec des outils “classiques” ?
Oui, plusieurs exemples sont assez parlants.
Dans le cas de cette marque BtoB premium dont je parlais tout à l’heure, un tracker classique aurait probablement conclu que la marque souffrait essentiellement d’un problème de prix. Mais notre analyse a montré que le sujet était en réalité plus complexe. Il existait un décalage entre le positionnement premium revendiqué et la façon dont ce premium était émotionnellement perçu.
Le problème n’était donc pas simplement le niveau de prix, mais la capacité de la marque à justifier ce prix sur les bons territoires symboliques. Cela a conduit à revoir certains éléments de communication pour mieux connecter le prix à des dimensions de réputation, d’expertise et de prestige professionnel. Et cela a aussi permis d’adapter plus finement les stratégies tarifaires selon les catégories.
Nous avons eu un autre cas intéressant dans le skincare avec une jeune marque DNVB très agressive sur les prix. Au départ, le sujet semblait principalement relever du pricing et de l’élasticité tarifaire. Mais notre diagnostic a montré que le principal frein se situait beaucoup plus en amont, sur l’Awareness et l’Accessibility.
Autrement dit, optimiser encore le prix n’aurait quasiment rien changé si la marque n’améliorait pas d’abord sa visibilité et sa présence dans les moments de choix. Les investissements ont donc été réorientés vers la communication et l’accessibilité plutôt que vers une logique purement promotionnelle.
Imaginons qu’un directeur de marque soit en train de vous lire. Quitte à vous répéter, quels messages clés aimeriez-vous qu’il retienne s’agissant des partis-pris de SKIM sur ces sujets ?
Je lui dirais d’abord de ne pas considérer la marque comme un sujet isolé du reste de l’entreprise. Aujourd’hui encore, beaucoup de trackers restent très cloisonnés. Ils vivent dans les équipes Brand ou Insights, alors que les enjeux qu’ils révèlent concernent aussi le pricing, l’innovation, la distribution ou même la stratégie globale de l’entreprise.
Aujourd’hui encore, beaucoup de trackers restent très cloisonnés. Ils vivent dans les équipes Brand ou Insights, alors que les enjeux qu’ils révèlent concernent aussi le pricing, l’innovation, la distribution ou même la stratégie globale de l’entreprise.
Le deuxième message, ce serait probablement de mesurer moins, mais de mieux relier les mesures à l’action. Beaucoup de trackers deviennent des rituels de reporting. On regarde des variations de scores trimestriels, mais on peine ensuite à les traduire en décisions concrètes. Chez SKIM, nous essayons plutôt de construire des dispositifs capables d’identifier les véritables freins à la croissance et les leviers activables.
Et puis il y a un troisième point très important : il ne faut jamais se contenter du déclaratif. Les consommateurs rationalisent énormément leurs comportements. Si l’on veut comprendre ce qui se joue réellement au moment du choix, il faut recréer des situations d’arbitrage réalistes et intégrer les dimensions émotionnelles et contextuelles de la décision.
LE grand message clé, c’est cette invitation à se focaliser d’abord et avant tout non pas sur les critères classiques de suivi des marques, mais sur les règles du jeu qui font qu’elles sont choisies par les consommateurs…
Oui, c’est exactement cela. Nous essayons d’abord de comprendre comment les choix se construisent dans une catégorie donnée. Quels sont les moments de décision importants ? Quels arbitrages se jouent réellement ? Quels concurrents sont véritablement pertinents ? Quels signaux déclenchent la préférence ?
Cela suppose d’élargir le regard bien au-delà de la marque elle-même, en intégrant les usages, les contextes de choix et les interactions entre prix, distribution et communication. Et c’est aussi pour cela que notre approche est consultative. Nous avons un framework propriétaire, des méthodologies propriétaires. Mais nous ne croyons pas aux études “sur étagère”. Chaque problématique doit être construite à partir de la situation réelle de la marque et des objectifs business de l’entreprise.
Finalement, notre travail consiste moins à produire un tableau de bord qu’à accompagner une réflexion stratégique. Nous essayons d’aider les marques à comprendre où elles peuvent croître, comment elles peuvent se défendre, et quels leviers auront réellement un impact.
Finalement, notre travail consiste moins à produire un tableau de bord qu’à accompagner une réflexion stratégique. Nous essayons d’aider les marques à comprendre où elles peuvent croître, comment elles peuvent se défendre, et quels leviers auront réellement un impact.
Voyez-vous un dernier point à ajouter, peut-être plus spécifiquement à destination des responsables Insights dans les entreprises ?
Oui. Je pense que les équipes Insights ont aujourd’hui une formidable opportunité de redevenir de véritables partenaires stratégiques.
Pendant un certain temps, beaucoup d’études se sont un peu commoditisées. On commandait un tracker parce qu’il “fallait un tracker”, une segmentation parce qu’il “fallait une segmentation”. Mais la vraie valeur du métier ne se situe pas là. La valeur des Insights, c’est leur capacité à éclairer des décisions importantes pour l’entreprise, quitte parfois à remettre en question certains indicateurs historiques ou certaines demandes initiales.
J’encourage vraiment les équipes CMI et Insights à valoriser cette posture d’insight-based consultants” vers laquelle nous avons également évolué pour mieux servir nos clients et les aider à résoudre ces enjeux de marques et de croissance dans ce contexte incertain.
Enfin, même si nombre de nos clients y sont déjà sensibilisés, ne pas produire de l’insight pour produire de l’insight, mais à toujours se demander : qu’est-ce que cela va permettre de décider, de transformer ou d’accélérer ? C’est probablement là que notre métier retrouve aujourd’hui toute sa valeur.
POUR ACTION
• Echanger avec l’interviewé(e) : @ Adrien Bourgeois
