Dans un environnement où les décisions marketing s’accélèrent et où les sources d’influence se multiplient, les outils de pilotage des marques sont soumis à une pression croissante. La capacité à produire des indicateurs rapides est devenue un impératif, mais suffit-elle à éclairer des décisions cohérentes dans la durée ?
Faut-il, au-delà des KPI eux-mêmes, repenser les façons d’observer et d’interpréter la performance des marques, pour mieux intégrer la complexité des contextes et des parcours de choix ?
Pour Arnaud Caré (Ipsos bva), l’ampleur des bouleversements à l’œuvre ne laisse guère de place au statu quo : les outils doivent évoluer, mais aussi les façons de les mobiliser pour éclairer réellement la décision.
MRNews : Les outils de tracking et de mesure de la Brand Equity occupent-ils toujours une place centrale dans les demandes des marques aujourd’hui ?
Arnaud Caré (Ipsos BVA) : Oui, très clairement. Le tracking reste un outil absolument structurant pour les marques. C’est même, dans beaucoup d’organisations, un véritable outil de gouvernance, qui permet d’aligner les équipes, de piloter la performance et d’orienter les décisions d’investissement.
On observe une demande toujours très forte, à la fois sur des dispositifs locaux et globaux. Cela suppose des moyens importants. Chez Ipsos BVA, nous avons ainsi plus de 100 personnes dédiées à ces expertises en France, et près de 2000 dans le monde, avec des panels propriétaires et des dispositifs conçus pour assurer la continuité et la fiabilité de la mesure.
On observe une demande toujours très forte, à la fois sur des dispositifs locaux et globaux. Cela suppose des moyens importants. Chez Ipsos BVA, nous avons ainsi plus de 100 personnes dédiées à ces expertises en France, et près de 2000 dans le monde
De fait, la question n’est pas tant de savoir si ces outils restent pertinents, mais comment les faire évoluer pour qu’ils continuent à jouer pleinement leur rôle dans un environnement qui s’est profondément transformé.
Quelles transformations du contexte vous semblent les plus structurantes dans cette réflexion ?
Arnaud Caré (Ipsos bva) : Le premier élément qui change radicalement la donne, c’est la vitesse. Nous sommes dans un monde où tout s’accélère. Les crises ne se succèdent plus, elles s’empilent, ce qui crée un environnement instable et difficile à anticiper. En parallèle, les comportements évoluent beaucoup plus vite. Les consommateurs ont accès à un univers de choix beaucoup plus large, avec une ouverture des marchés et des canaux. En dix ans, le set de considération des Français — c’est-à-dire le nombre de marques qu’ils prennent en considération en vue d’un achat — est passé de 4,3 à 5,2. Cela traduit une multiplication des arbitrages et un élargissement du champ concurrentiel.
À cela s’ajoute une explosion des influences. Les créateurs de contenu, les plateformes et les algorithmes peuvent faire bouger une marque en quelques semaines. On est passé d’un modèle progressif à un modèle beaucoup plus réactif, parfois même très volatile.
Et puis il y a l’IA, qui agit comme un accélérateur global. Elle installe une culture du temps réel, avec un accès immédiat à l’information et une pression très forte sur la rapidité de décision. Et elle change la donne dans les processus de choix des consommateurs. Aujourd’hui, près de 50% des Français demandent à des IA quelle marque choisir. Tout cela modifie profondément les attentes vis-à-vis des outils de pilotage.
Le premier élément qui change radicalement la donne, c’est la vitesse. Nous sommes dans un monde où tout s’accélère. Les crises ne se succèdent plus, elles s’empilent, ce qui crée un environnement instable et difficile à anticiper (…). À cela s’ajoute une explosion des influences. Les créateurs de contenu, les plateformes et les algorithmes peuvent faire bouger une marque en quelques semaines (…). Et puis il y a l’IA, qui agit comme un accélérateur global.
Quels changements cela induit dans les processus de décision des marques ?
Nous assistons à une transformation très nette. Les cycles longs ont quasiment disparu. Les grandes revues annuelles ou les plans à trois ans laissent place à des décisions beaucoup plus fréquentes, prises en continu. Le pilotage devient un flux. On ajuste en permanence les investissements, on réagit à des signaux très rapides, à des activations, à des buzz.
Cette agilité est indispensable, mais de tels modes de fonctionnement amplifient un risque majeur : celui de l’incohérence. Une addition de bons choix tactiques ne génère pas nécessairement une stratégie viable sur le long terme, la cohérence globale peut faire défaut. C’est là que les outils de pilotage ont un rôle clé à jouer.
Une addition de bons choix tactiques ne génère pas nécessairement une stratégie viable sur le long terme, la cohérence globale peut faire défaut. C’est là que les outils de pilotage ont un rôle clé à jouer.
En même temps, la marque reste la marque, avec ses « fondamentaux ». Faut-il nécessairement changer le prisme de lecture ?
Il y a évidemment des invariants. Mais nous devons aussi tenir compte d’une transformation profonde du rôle des marques et de la relation qu’elles entretiennent avec les individus. Avant, la performance reposait d’abord sur la capacité à répondre à un besoin. Aujourd’hui, ce n’est plus suffisant. La proximité émotionnelle est devenue un driver essentiel du choix. Les individus veulent se reconnaître dans les marques, partager des valeurs, ressentir une forme de connexion. On le voit très clairement dans les données. Aujourd’hui, 62% des individus déclarent acheter des marques qui reflètent leurs valeurs, c’est 18 points de plus qu’il y a dix ans. C’est une tendance structurelle. Les marques doivent désormais faire sens pour être choisies.
Et il y a aussi une dimension sociétale très forte. Dans un contexte de défiance vis-à-vis des institutions, les marques bénéficient d’un niveau de confiance relativement élevé. Mais cette confiance s’accompagne d’exigences. On attend d’elles de la transparence, de la cohérence, des engagements réels.
C’est pour cela que la notion de résonance devient centrale. Une marque doit être capable d’incarner des valeurs, de proposer un univers cohérent, d’être crédible dans sa promesse et d’offrir une expérience qui valorise l’individu. L’enjeu, c’est de toucher plus profondément.
La notion de résonance devient centrale. Une marque doit être capable d’incarner des valeurs, de proposer un univers cohérent, d’être crédible dans sa promesse et d’offrir une expérience qui valorise l’individu. L’enjeu, c’est de toucher plus profondément.
Quelles conséquences majeures en tirez-vous pour les outils et KPI de marque ?
La première conséquence, c’est que les approches traditionnelles montrent leurs limites. Elles reposaient beaucoup sur des moyennes globales, avec des catégories assez figées. Ce n’est plus adapté à un monde plus fragmenté et plus contextuel.
Une des clés majeures consiste à démoyenniser. Autrement dit, il faut penser le consommateur dans des situations concrètes, des contextes. Est-ce qu’il consomme pour lui, pour offrir, sous contrainte ou par plaisir ? Est-ce qu’il hésite avec d’autres catégories ? Cela suppose aussi de repenser le périmètre concurrentiel. Les catégories ne sont plus définies par les industriels, mais par les arbitrages réels des consommateurs. On sort d’une logique fermée pour aller vers une approche beaucoup plus ouverte et centrée sur les usages.
Une des clés majeures consiste à démoyenniser. Autrement dit, il faut penser le consommateur dans des situations concrètes, des contextes.
Cette approche a plusieurs vertus. Elle améliore la qualité des données, parce qu’on interroge les individus sur des expériences concrètes. Et elle est beaucoup plus opérationnelle. Elle permet d’identifier des moments clés, de mieux cibler les actions et d’adapter les stratégies aux contextes réels.
Cet enjeu de la qualité des données me semble vraiment essentiel…
Il vous semble sous-estimé ?
Oui, trop souvent. Alors même que c’est le nerf de la guerre du tracking, on ne peut vraiment pas transiger là-dessus. On voit se développer des offres qui reposent sur des données insuffisamment contrôlées ou peu représentatives. Or, les variations de notoriété, d’image ou de KPI ont des conséquences directes sur des décisions d’investissement très importantes. Elles doivent donc reposer sur une confiance absolue dans la donnée.
Le tracking est particulièrement sensible à ces enjeux. C’est une mécanique exigeante, qui repose sur des règles strictes de représentativité, des dispositifs de collecte robustes et des contrôles permanents des répondants. La qualité a un coût, mais une mauvaise donnée peut en avoir un bien plus élevé. On voit d’ailleurs revenir des entreprises qui ont testé des approches plus légères et qui se retrouvent avec des résultats incohérents, difficilement interprétables.
Le tracking est une mécanique exigeante, qui repose sur des règles strictes de représentativité, des dispositifs de collecte robustes et des contrôles permanents des répondants. La qualité a un coût, mais une mauvaise donnée peut en avoir un bien plus élevé
Voyez-vous d’autres axes importants d’évolution des outils et des méthodes ?
Oui, un point clé est l’hybridation des sources. Aujourd’hui, les décisions des entreprises sont prises à partir de données multiples : études, médias, digital, analytics internes. Si on ne les met pas en cohérence, on multiplie les décisions contradictoires. L’hybridation permet de confronter ces données en amont et de construire une lecture plus robuste. Elle augmente la probabilité de prendre la bonne décision. Elle est aussi essentielle pour intégrer différentes temporalités. Certaines actions ont un impact immédiat, d’autres agissent sur le long terme. Si on ne prend pas en compte ces décalages, on risque de privilégier systématiquement le court terme.
L’hybridation des données augmente la probabilité de prendre la bonne décision. Elle est aussi essentielle pour intégrer différentes temporalités.
Et dans cette hybridation, il devient indispensable d’intégrer ce que disent les LLM des marques. Ce sont devenus des vecteurs d’influence à part entière. On ne peut plus analyser une marque sans regarder comment elle est restituée dans ces systèmes.
Vous dites en substance qu’il faut enrichir la vision. Mais est-ce compatible avec l’exigence des marques d’avoir des résultats ‘en temps réel’, immédiatement éclairants pour action ?
C’est toute la difficulté. Les marques doivent gérer une tension permanente entre instantanéité et profondeur. D’un côté, il y a l’urgence, la nécessité d’agir vite. De l’autre, il y a la construction de la marque, qui suppose de la cohérence et du temps long. Ces deux logiques ne sont pas incompatibles, mais elles doivent être arbitrées.
Le rôle du tracking est précisément d’aider à gérer cette tension. Il doit être capable de répondre à l’urgence, tout en apportant du recul. Il doit permettre de prendre des décisions rapides sans perdre le cap stratégique.
Mais il faut aussi être vigilant face à deux risques. Le premier, c’est la data-obésité. Trop de données finissent par brouiller la décision. Le second, c’est l’illusion technologique. Les algorithmes sont utiles, mais ils ne remplacent pas la décision.
Pour gérer ces challenges, je crois beaucoup au rôle du collectif. La discussion, le débat entre les équipes, sont essentiels. Un bon pilotage de marque repose autant sur un processus social que sur des outils analytiques.
La discussion, le débat entre les équipes, sont essentiels. Un bon pilotage de marque repose autant sur un processus social que sur des outils analytiques.
Une dernière question. Compte tenu des nombreuses transformations que vous venez d’évoquer, le rôle des instituts doit-il lui aussi évoluer ?
Oui, clairement. D’abord, il y a une exigence de rapidité. Si on n’est pas capable de produire rapidement, on n’est plus dans le jeu. Ensuite, il y a un enjeu technique. Il faut être capable de construire des dispositifs hybrides, d’intégrer des sources multiples, de traiter cette complexité.
Mais au-delà de cela, le rôle des instituts évolue vers davantage d’accompagnement. Il ne s’agit plus seulement de produire des données, mais de les mettre en perspective, d’aider à les interpréter, d’animer la réflexion.
Un tracking est un outil de gouvernance. Il sert à aligner les équipes, à définir des priorités, à structurer les décisions. Et il doit aider les marques à réconcilier l’instantanéité et le temps long. Les instituts doivent être présents à la fois dans la conception de ces outils et dans la façon de les faire vivre dans les entreprises.
POUR ACTION
• Echanger avec l’interviewé(e) : @ Arnaud Caré
